【正文】 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 7 文化重組 隨著經(jīng)濟(jì)全球化速度的加快，跨國公司之間兼并重組的現(xiàn)象越來越常見。 [3]美國著名的麥肯錫管理咨詢顧問公司最近的一份研究也表明：在過去 5 年內(nèi)，僅有 17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報(bào)，而 50%的并購和重組案則損害了總體的價(jià)值，使股東非常不滿意。如果不承認(rèn)這種差異，強(qiáng)勢(shì)公司一味把自己的公司文化強(qiáng)加給弱勢(shì)公司，進(jìn)行單向的文化輸入，容易產(chǎn)生兩個(gè)文化的沖突和碰撞，最終導(dǎo)致公司文化整合的失敗。 要融合兩個(gè)可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的 基因點(diǎn) ，即雙方文化中有價(jià)值的恒久存在的基因密碼。然后分析這些相同點(diǎn)及不同點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)照，得出對(duì)公司發(fā)展有利的文化要點(diǎn)。一段時(shí)間后，分批召開公司員工會(huì)議，讓員工在公司領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)自己的見解。領(lǐng)導(dǎo)層以身作則是加快文化整合之本。經(jīng)過整合的公司文化，并不能馬上能使全體員工認(rèn)同和接受，其中最普遍的原因是員工對(duì)新的價(jià)值觀念未必能與宣傳的完全一致。它有以下兩方面的優(yōu)勢(shì)：一方面，干部崗位交流促進(jìn)公司文化的融合。 軟資源 的性質(zhì)和特點(diǎn)決定了公司文化的融合是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的工程，不可能快捷、容易的完成。在新的行為規(guī)范中慢 慢適應(yīng)公司文化并使之成為自己的日常行為。國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習(xí)慣，可能需要長達(dá) 3 年的時(shí)間，而且這種文化轉(zhuǎn)型的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)是在積極自覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 員工本地化。 NOKIA(中國 )擁有 4000 多名中國員工，本地員工占 90%， MOTOROLAR(天津 )本地經(jīng)理人員比例在 80%以上，這些著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化?？梢?，對(duì)跨國 企業(yè)來說，重視本地人力資源的開發(fā)，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還可以提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展百利而無一害，何樂而不為呢？ 摩托羅拉的最大競爭對(duì)手諾基亞也對(duì)中國區(qū)總裁進(jìn)行了更換。 同時(shí)，中國的 3G 時(shí)代日益臨近，市場(chǎng)大門預(yù)計(jì)將在明年初開啟，而長期負(fù)責(zé)諾基亞網(wǎng)絡(luò)中國區(qū)業(yè)務(wù)的何慶源，應(yīng)當(dāng)是對(duì)中國 3G 事務(wù)最為熟悉的人士之一。 它包括三個(gè)層次： (或民族 )文化背景差異。 個(gè)體文化差異。招聘程序主要是：先澄清簡歷，內(nèi)容不清楚的當(dāng)面問清楚；過后是筆試，有技術(shù)筆試和英語筆試；然后是面試，面試時(shí)這個(gè)職位的主管、部門主管都要參與，與人力資源部門共同判定應(yīng)聘者的水平、工作經(jīng)驗(yàn)和能力；最后一次面試主要談工資待遇、工作交接、協(xié)議等問題。如果在這方面不符合要求，即便專業(yè)再好，我們也不用。 “ 尊重每一個(gè)人 ” ，為達(dá)成此風(fēng)氣，他們不斷改善我們的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做得比較好。在摩托羅拉內(nèi)部，如果誰有創(chuàng)意，完全可以把想法直接提到高層來，甚至提給總裁。目前公司本地經(jīng)理比例已達(dá) 79%。高爾文家族在某個(gè)階段也許會(huì)放棄一些業(yè)務(wù)，但他們從不放棄凝聚全球的員工，在溝通上做得非常好，令員工感到彼此之間像朋友。 為了推動(dòng) “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 的活動(dòng)，他們每季度都要問員工 6 個(gè)問題： 你覺得自己的工作有沒有意義 ?你的工作是否讓客戶滿意 ,你在工作中了解不了解成功的因素 ,包括自己的定位等等； 有沒有得到培訓(xùn)？ 你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo) ,上級(jí)或下級(jí)對(duì)你是否有反饋，你從中有沒有收獲 ?工作環(huán)境中是否有其他的因素阻礙你的上升發(fā)展，如男女平等，宗教信仰等。人性化的管理要求在公司管理過程中，做到重激勵(lì)輕控制、身教重于言傳、心理重于物質(zhì)。而產(chǎn)品則作為表現(xiàn)和滿足這種協(xié)調(diào)作用的物體存在。 第三節(jié) 跨國通信業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)分析 跨國公司首先從調(diào)整戰(zhàn)略入手，加快整合在中國的市場(chǎng)資源。摩托羅拉也適時(shí)進(jìn)行了高層人員和戰(zhàn)略調(diào)整，提升中國區(qū)在 整個(gè)亞洲區(qū)和全球框架中的市場(chǎng)地位，要把中國建成摩托羅拉全球最重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地。 在產(chǎn)品層面，跨國公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次，高技術(shù)、高品質(zhì)的新品如潮水般涌入中國市場(chǎng)。 Symbian、 Linux、 、 PalmOS 等系統(tǒng)也在此領(lǐng)域展開了激烈的競爭，索尼愛立信 P910c、摩托羅拉 A780、多普達(dá) 565 均是不同系 統(tǒng)的代表機(jī)型。 其一，手機(jī)向智能化方向發(fā)展?？鐕疽?經(jīng)開始大規(guī)模提供 3G 產(chǎn)品，本土廠商研發(fā)相對(duì)滯后，只有華為、中興等少數(shù)國內(nèi)公司能制造 3G 手機(jī)。 3G 技術(shù)的應(yīng)用和手機(jī)的智能化，使得移動(dòng)通信業(yè)務(wù)越來越豐富，手機(jī)與業(yè)務(wù)相配合的要求越來越高， 3G 手機(jī)的定制會(huì)越來越廣泛，定制模式會(huì)改變市場(chǎng)競爭格局?？鐕放茣?huì)努力維護(hù)和提高其在中國市場(chǎng)的份額，對(duì)國內(nèi)品牌形成新的壓力。強(qiáng)勢(shì)本土品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)是向國際品牌發(fā)展。本土公司在本土市場(chǎng)的地位還不穩(wěn)固。其次，要充分利用國際資源來實(shí)施國際化戰(zhàn)略。這些優(yōu)勢(shì)及策略都將幫助諾基亞保持產(chǎn)品的市場(chǎng)生命力和具有競爭力的價(jià)格。 還有一點(diǎn)就是分銷渠道，諾基亞充分整合分銷渠道，通過整合國家級(jí)、省級(jí)和地區(qū)級(jí)的分銷渠道，達(dá)到最佳的市場(chǎng)銷售效果。最重要的一點(diǎn)是要適應(yīng)中國市場(chǎng)，并要比任何一家競爭對(duì)手都要做得更好，這才是成功的關(guān)鍵。行業(yè)人士普遍認(rèn)為，隨著眾多全新技術(shù)和應(yīng)用的出現(xiàn)，中國手機(jī)市場(chǎng)的格局正在發(fā)生變化。第二，標(biāo)準(zhǔn)配置級(jí)別普遍調(diào)高。與 此同時(shí)，摩托羅拉還與運(yùn)營商充分合作，為用戶推出了一系列定制應(yīng)用。 索尼愛立 信：發(fā)揮手機(jī)娛樂功能確保持續(xù)發(fā)展 20xx 年，索尼愛立信進(jìn)一步發(fā)揮了娛樂優(yōu)勢(shì)，手機(jī)市場(chǎng)占有率持續(xù)上升。而這個(gè)優(yōu)勢(shì)是大部分手機(jī)廠商所不具備的。另外，索尼愛立信還宣布推出更新的趣味下載區(qū)，這是一個(gè)為消費(fèi)者提供手機(jī)功能擴(kuò)展和內(nèi)容下載服務(wù)的下載區(qū)域。 NEC 將以自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，推出面向中國市場(chǎng)的新服務(wù)和新產(chǎn)品。在 2． 5G 方面， NEC 推出的產(chǎn)品在手機(jī)的款式和產(chǎn)品概念上都有新的突破；在功能方面，將推出裝置QVGA 液晶、百萬像素相機(jī)等的高端手機(jī)。 跨國通信業(yè)在中國市場(chǎng)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 16 LG：推本土化戰(zhàn)略做中國成功公司 LG 把本土化戰(zhàn)略當(dāng)作自己立足海外市場(chǎng)尤其是中國市場(chǎng)的首要戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)內(nèi)專家的 分析預(yù)測(cè)，中國的 3G 市場(chǎng)可能會(huì)在 20xx 年大幕初開，而在 20xx 年 3G 業(yè)務(wù)收入將可能達(dá)到每年 2500 億～ 3300 億美元。應(yīng)當(dāng)說 ，在代表著新一代移動(dòng)通信技術(shù)發(fā)展方向的 3G 系統(tǒng)的開發(fā)和拓展中， LG 始終走在世界的最前端。本土終端公司與芯片公司的合作將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其在二代芯片領(lǐng)域與 國際芯片巨頭合作的深度，困擾國產(chǎn)手機(jī)廠商的核心技術(shù)與關(guān)鍵零部件問題有望實(shí)現(xiàn)局部突破。 普拉哈拉德和G即核心競爭力能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。核心競爭力猶如一個(gè) “技能源”，它能為公司延伸出一系列相關(guān)的領(lǐng)先產(chǎn)品或服務(wù)。 差異化路線 手機(jī)市場(chǎng)拋棄 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 在一派繁榮的背后，手機(jī)之間同質(zhì)化競爭的問題卻日益嚴(yán)重起來，最直觀的表現(xiàn)就是廣為手機(jī)生產(chǎn)廠商所采用的價(jià)格戰(zhàn)策略。在經(jīng)過價(jià)格戰(zhàn)的洗禮之后，市場(chǎng)就會(huì)進(jìn)入以差異化競爭為主要特點(diǎn)的較為成熟的發(fā)展階段?？v觀國內(nèi)外的手機(jī)市場(chǎng)， 在差異化策略下獲得成功的例子已不在少數(shù)。 在中國，兩年前某廠商率先推出了女性手機(jī)這一理念，并且從外觀的時(shí)尚、小巧、美觀乃至內(nèi)部功能等方面都細(xì)致入微地契合了女性用戶的特點(diǎn)和偏好。盡管目前各方對(duì)其褒貶不一，在未來的具體推廣中也可能會(huì)遇到這樣或者那樣的問題，但至少有一點(diǎn)值得肯定，那就是：國內(nèi)的手機(jī)廠商已經(jīng)邁出了挖掘新興市場(chǎng)的步伐，正在積極地從存量市場(chǎng)的競爭走向增量市場(chǎng)的競爭，體現(xiàn)著中國手機(jī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的大勢(shì)。細(xì)分用戶群、細(xì)分市場(chǎng)為手機(jī)生產(chǎn)廠商的差異化發(fā)展提供了基礎(chǔ)，并有利于整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)向前發(fā)展。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 19 差異化競爭正在引領(lǐng)中國的手機(jī)市場(chǎng)向前發(fā)展。為了在手機(jī)高普及率的情況下為用戶和股東創(chuàng)造更大的價(jià)值， SK 電訊實(shí)施了一整套成熟的品牌策略，在 SK 電訊的基本品牌下分別針對(duì)特定的用戶群創(chuàng)建了一系列服務(wù)品牌。因此，手機(jī)生產(chǎn)廠商如果能夠與運(yùn)營商建立密切的合作關(guān)系，則必將獲得很大的發(fā)展。例如，今年夏天以來，手機(jī)生產(chǎn)廠商開始瞄準(zhǔn)音樂發(fā)燒友， “ 立體音效手機(jī) ” 、 “MP3 音樂手機(jī) ” 成了近期個(gè)性手機(jī)市場(chǎng)的新賣點(diǎn)。比如，一個(gè) IT 企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國大陸進(jìn)行的，營銷活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。 隨著中國加入 WTO，中國又向全球化邁進(jìn)了一步。針對(duì)中國的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六 項(xiàng)建議。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 21 低，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這 重要的一步。 跨國通信業(yè)在中國市場(chǎng)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 22 參 考 文 獻(xiàn) [1]、陳李苓《入世中國各大行業(yè)發(fā)展問題分析》 中國商業(yè)出版社 20xx 年 2 月第 1 版 [2]、安應(yīng)民 《電信巨頭 國外著名電子信息企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制與模式》民族出版社 20xx 年版 [3]、維杰《全球商務(wù)》 中國社會(huì)科學(xué)出版社 20xx 年 3 月第 1 次版 [4]、約翰《跨國管理 戰(zhàn)略要徑》 機(jī)械工業(yè)出版社 20xx 年 2 月第 1 版 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 23 謝 辭 在這篇文章的寫作過程中，作者本人得到了導(dǎo)師鄭淑華老師不辭辛苦、細(xì)致入微的傾力幫助，我表示衷心的感謝！ 在跨越四個(gè)年頭的學(xué)習(xí)過程中， 學(xué)生本人還得到了商學(xué)院各位任課老師的大力幫助、指導(dǎo)，在此請(qǐng)?jiān)试S我表示感謝！