【正文】 455020xxF 20xxF 20xxF 20xxF 20xxFRecorder Player All in one Total上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 17 摩托羅拉、三星、聯(lián)想、多普達等中外手持設備生產(chǎn)商等已采用一些移動技術的處理器，為終端消費者提供了具有強大性能、從而具有豐富功能的手持設備。（ 2）獨特性。試想，當數(shù)以百計的手機在功能上、質量上都相差無幾時，什么因素能夠促使消費者作出購買選擇？低于同類商品的價格必然成為最重要的因素之一。其中，三星則是被業(yè)界所津津樂道的一個范例。從這個意義出發(fā)，我們應該對最近才出現(xiàn)的兒童手機持寬容和支持的態(tài)度，并且積極地鼓勵手機生產(chǎn)廠商邁出類似的差異化發(fā)展步伐。與此同時，手機生產(chǎn)廠商的差異化發(fā)展與移動運營商的業(yè)務創(chuàng)新之間也正在逐步地建立起良好的互動關系，進而將內容提供商以及服務提供商囊括于同一陣營之中，并最終拉動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 此外，對于內容提供商和服務提供商而言，手機生產(chǎn)廠商之間的差異化競爭也將為其搭建新的 “ 演出舞臺 ” 。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡并不能構筑其競爭優(yōu)勢。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。由此，中國的企業(yè)應將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。知識經(jīng)濟同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實，在世界銀行 20xx 年 10 月 31 號發(fā)布的最新報告《中國與知識經(jīng)濟：把握 21 世紀》正是對這一問題的探索。在全 球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品和服務卻是全球知識管理的結果。一方面，對于手機生產(chǎn)廠商而言，可以從中獲得具有重要指導意義的信息；另一方面，運營商差異化的業(yè)務和應用，須具備相應功能的終端的支持。同時，細分市場一方面使手機生產(chǎn)廠商能夠更專注于某一或者某幾個領域，有利于向市場推出質量更好、更有特色的精品；另一方面，細分市場的過程，也是挖掘新興市場的過程，這不異于是在將中國手機市場這塊 “ 巨大的蛋糕 ” 做得更大。此外， “ 十一黃金周 ” 前后，一種專門針對兒童設計的手機也已經(jīng)在或者將要在廣州、溫州、杭州以及上海等地面市，而這也是國產(chǎn)手機廠商對于差異化策略的有益嘗試。 “ 差異化 ” 歸根到底，就是要求手機生產(chǎn)者擁跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關鍵因素之研究 18 有自己的 “ 特色 ” ，并在 “ 特色 ” 陣地中做精、做強。核心競爭力是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內容，是公司發(fā)展壯大的基石。核心競爭力有三個基本特征：（ 1）用戶價值。 目前，手機芯片的價值約為２５美元－５０美元，占了手機生產(chǎn)成本的５０％－７０％，國內手機廠商用于進口手機芯片的開支每年超過１００億美元。 對于中國 3G 手機市場來說， 3G 技術是應市場需求而生的，因此勢不可當。 NEC 針對市場發(fā)展的趨勢和競爭特點，在 20xx 年采取了一些相應的策略。 不久前，索尼愛立信和索尼移動影像公司宣布達成一項合作協(xié)議，將向全球的索尼愛立信手機用戶提供基于著名的索尼電影娛樂公司的娛樂內容的下載服務。 ” 種種跡象表明，摩托羅拉不但要牢牢守住自己在中國所占有的手機市場，而且中國的3G 市場，亦是其 “ 瞄準 ” 的目標。既有顛覆視覺的時尚經(jīng)典，又有集萬般應用于一身的智能商務之選，當然也不乏為好玩愛酷的年輕一族奉獻的青春之作。 至于本地策略，第一點還是品牌，諾基亞有非常好的、創(chuàng)新的品牌；第二是對市場的了解，根 據(jù)其在中國市場的經(jīng)驗，除了要有非常好的產(chǎn)品，還要知道如何推廣這些產(chǎn)品；第三點就是公司在中國市場的定位，諾基亞作為一個全球性的公司，有國際化的經(jīng)驗、國際化的品牌，諾基亞能夠將先進的東西引進中國。 [2] 諾基亞：以自身優(yōu)勢和不同策略取勝 雖然中國市場競爭非常激烈，很多廠家會把重點放在價格的競爭上，但是諾基亞有很多特有的優(yōu)勢，并制定了不同的策略。本土公司雖然占據(jù)了國內一半的市場份額，但是競爭力主要來自于 “ 本土優(yōu)勢 ” ，即在本土經(jīng)營品牌的能力。諾基亞公司于 20xx 年 1 月將公司重組為 4 大業(yè)務部門和 3 大支持平臺，并 增強了區(qū)域市場的能力。 其二， 3G 手機不久會成為新的市場熱點。而智能化更方便了那些日?，嵤路睆偷南M者。 奧利拉 5 月 19 日抵京，宣布了多項重跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關鍵因素之研究 12 要戰(zhàn)略，核心是要加強在中國市場的研發(fā)和生產(chǎn)，并積極開拓中低端市場。 對顧客的價值觀的尊重 未來的具有競爭力的公司文化，不但要求公司員工（內部顧客）的心態(tài)、行動與公司文化契合，而且要求公司追求的價值觀和方法論與消費者（ 外 部顧客）的價值觀想?yún)f(xié)調。有些美國公司家創(chuàng)業(yè)后就不再干活了，高爾文家族也可以這樣，但他們熱愛這個公司，他們希望作為全球性的領導人去很好地推動工作。他們有個規(guī)定：中層管理層基本雇傭本地員工，外國人作為交流也要引入， 5 年之后高層人員中只有 10%是外國 人。近年來，世界著名的通訊公司如愛立信、諾基亞等紛紛進駐中國，在這么多的通訊公司中，摩托羅拉吸引人才的地方就是公司文化。該公司招人主要從學校和社會兩個渠道去招，內部員工也有機會做出新的申請。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全 過程的。 MOTOROLAR(天津 )規(guī)定，每年支出相當于員工薪金總額的 3%作為培訓費用，為中國的 14000 名員工設立了 170 多種本地化教程，而且當本地員工很出色時，母國員工就被調回母國或第三國。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。企業(yè)要生存，惟有對本地法律法規(guī)、文化習俗有一個深刻的認識，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。公司文化的精髓表現(xiàn)在日常管理的點點滴滴上，所以，除了對員工進行有時間限制的培訓外，還應制定新的專門的語言規(guī)范和交際方式來有效地鞏固新的文化。 在實施新的公司文化時，中層領導干部的崗位交流也是非常重要的。 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關鍵因素之研究 8 四、領導層帶頭，引入新的公司文化。并兩邊列表進行比較，指出各自的 相同點 及 不同點 。每個公司都有區(qū)別于其他公司的文化，而且每種文化都應該得到尊重，這是公司文化整合的前提。已經(jīng)有很多研究表明，過快的創(chuàng)新，對于公司的發(fā)展比不創(chuàng)新更為不利。這兩者之間的關系，或者是優(yōu)秀的制度的建立推動文化的發(fā)展，或者是先進的文化要求更加合乎人類社會發(fā)展要求的規(guī)則的出現(xiàn)。我們將不得不在自己的家門口與實力雄厚的各國公司競爭。原因是多種多樣的，但沒有建立起有生命力的公司文化是所 有公司失敗的共性。任何先進的公司制度和技術都是相對的，階段性的。也就是說，公理道德具有世界的普遍一致性。民族傳統(tǒng)或民族文化是每一個公司文化不可缺少的組成部分。 民族傳統(tǒng) 文化以民族文化為基礎。 [2] 國際手機市場的洗牌風潮也波及了國內市場。國產(chǎn) GSM 手機首次面試是 1996 年， 姍姍來遲了 10年。 (3) 跨國公司應該有從事國際生產(chǎn)和經(jīng)營的能力 。 ” 從這個定義中可以看到跨國公司研究的對象主要是針對發(fā)達資本主義國家的跨國公司而言的。 3. 聯(lián)合國對跨國公司的定義 1986 年聯(lián)合國制定的《跨國公司行為守則》指出跨國公司的定義 : “ 本守則中使用跨國公司一詞系指在兩國或更多國家之間組成的公營 、私營或混合所有制的公司實體 , 不論此等實體的法律形式和活動領域如何 。 鄧寧說 : “ 國際的或者多國的生產(chǎn)公司的概念 ..簡單地說 , 就是一個以上的國家擁有或控制生產(chǎn)設施 (例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等 )的一個公司。上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 1 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關鍵因素之研究 第一章 跨國公司定義 跨國公司名稱很多 , 最初 , 在西方報刊中 , 把跨越國界從事經(jīng)營活動的公司叫做多國公司 ,此外 ,還有種種名稱 ,如國際公司、國際公司、全球公司和宇宙公司等 , 聯(lián)合國于1974 年做出決定采用 “ 跨國公司 ”( Transnational Corpora2tions) 這一名稱 , 并設立一個政府間的跨國公司委員會和跨國公司中心作為永久性機構。 ” 著名英國跨國公司研 究專家約翰 ” “ 聯(lián)合國貿發(fā)會 1993 年稱營業(yè)額在 10 億美元以上的為跨國公司 ” 。 ” 這種公司 “ 為了對外進行經(jīng)濟 擴張 ,攜其資金、技術、管理與組織等方面的優(yōu)勢 , 通過對外直接投資 , 到海外國家和地區(qū)設立分支機構或控制子公司 ,形成生產(chǎn)、銷售、研究與發(fā)展的網(wǎng)絡組織 , 采取集中與分散相結合的全球戰(zhàn)略 , 從事國際生產(chǎn)和其它業(yè)務經(jīng)營的一種國際化產(chǎn)業(yè)組織。 (2) 跨國公司應該有一個統(tǒng)一的中央決策系統(tǒng) , 實施共同的全球戰(zhàn)略目標 。 1987 年，中國開通了第一部手機。時勢造英雄， 20xx 年全球手機市場重新洗牌，諾基亞以 35%穩(wěn)坐頭把交椅，摩托羅拉以 %退居第二，韓國三星迅飚升，以 7%與愛立信、西門子平分秋色名列第三。千 姿 百態(tài)的民族文化是 公司 文化的基礎和先導，具有世界通約性 的道德規(guī)范，都是不可違背的。隨著時代的推移，完全忽略民族文化影響的文化移植策略的已日漸衰微?？鬃拥?“ 天下歸仁 ” 與耶酥的 “ 你愿意人怎樣待你，你就應該這樣待人 ” 隱含的真善美是一致的，孔子所說的君子之道與耶酥所說的我們心目中的上帝實際上也是同一個東西 —— 人的公正的靈魂。而只有當自己的這些技術、管理和制度處于社會發(fā)展的前沿，才能成為優(yōu)秀的公司。 大量研究表明，中國公司的鼎盛時期大多在 6— 7 年的時間，平均壽命為 年，隨跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關鍵因素之研究 6 后迅速衰落。隨著世界經(jīng)濟一體化的進程和中國加入世界貿易組織，呈分割狀態(tài)的獨立市場已不存在，與外部的交流和競爭更加頻繁。通常所說的不統(tǒng)一其實是深層次上公司文化的不完善或制度的落后。 從微觀上講，公司的管理同樣需要時時注意 “ 度 ” 的把握以公司人力資源管理為例，團隊設置并不是越多越好，過多的溝通反而增加沖突的可能性。 跨國公司文化整合，一般按照如下步驟進行： 一、承認差異的存在并尊重這種文化上的 差異。 這時，應先列出 (1)各方的文化要點； (2)一些他們對于其他公司的補充性看法； (3)他們期望其他公司如何看待他們等。不能使被兼并公司的員工感到在新公司受到歧視，而應使他們有主人翁的地位和權利。領導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的