【正文】 義 , 是目前運(yùn)用最廣泛的。它們共同的規(guī)模巨大 ”“ 每一群的銷售額在 1 億美元以下者 , 是很少值得注意的。 1963 年美國(guó)《每周商務(wù)雜志》對(duì)跨國(guó)公司就進(jìn)行了描述性定義 : “ 跨國(guó)公司是指符合下列兩個(gè)條件的公司。第一 , 它至少要在一個(gè)或一個(gè)以上的國(guó)家設(shè)定生產(chǎn)點(diǎn)或是爭(zhēng)取其他形態(tài)的直接投資 。 ”“ 它們不是單 純的出口商 ,也不是單純的技術(shù)提供者 , 它們具有廣泛的地理分布 , 在本國(guó)以外的活動(dòng)往往涉及兩個(gè)以上的國(guó)家。 上述這些定義概括起來 , 主要有兩個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn) : 一是結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn) , 主要包括公司的跨國(guó)程度、公司的所有權(quán)和組織形式等。對(duì)它的定義應(yīng)注重開放性 , 應(yīng)適用于不同社會(huì)制度的國(guó)家、任何形式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 , 應(yīng)具有普遍意義。 跨國(guó)通信業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 4 第二章 跨國(guó)通信設(shè)備業(yè)成功的關(guān)鍵因素 隨著大陸因經(jīng)濟(jì)體制的改革，政策。 911 事件的打擊讓本就蕭條的 IT 產(chǎn)業(yè)雪上加霜。 第一節(jié) 跨國(guó) 公司文化分析 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)逐步走向 “ 文化化 ” 的趨勢(shì)，對(duì)于一個(gè) 跨國(guó)公司 而言，作為貫穿 公司 生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，公司文化將成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要表現(xiàn)。以跨國(guó) 公司 文化管理的模式為例。也就是說，對(duì)于具有普遍推廣的一致性和持續(xù)性，來源于理性人的自由意志的道德的尊重，是經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)的要求，也自然是優(yōu)秀的 公司 文化的共性之一。 與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新意識(shí) 經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為核心。公司在解決問題的過程中，這些解決問題的方法逐漸演變成一種思維模式和標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)而構(gòu)成穩(wěn)定的公司文化。那么，既然破是要付出代價(jià)的，為什么不力挽狂瀾，扶之于將傾，從而最大限度地減少機(jī)會(huì)成本？其實(shí)，這個(gè) “ 破 ” ，主要還是針對(duì)舊的公司文化去的。公司文化是一個(gè)公司的最上層建筑，由它決定公司管理和技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法。從本質(zhì)上講，無論公司的戰(zhàn)略是陽剛的還是陰柔的，是鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)快速創(chuàng)新的還是穩(wěn)健發(fā)展老成持重的，都是一種文化。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣， 要想通過并購(gòu)來成功地開展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有 共同的文化 或至少有文化上的姻緣 (Drucker,1981)。所謂 中立點(diǎn) 指的是與雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)。根據(jù)前面所列 出的公司文化要點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)層先制定一個(gè)公司文化整合大綱，散發(fā)給每個(gè)員工，讓員工知道，并根據(jù)自己的想法提出意見。作為一個(gè)公司和部門的權(quán)力人物，他們是公司文化和部門亞文化的倡導(dǎo)者和重要實(shí)踐者。重組公司的文化融合不僅僅是制度文化的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移，更是價(jià)值觀、公司理念等 軟資源 的整合。 文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 9 是多元中心策略。同樣，通過他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥ΑＤ壳?，在全球通訊巨頭中，中國(guó)區(qū)總裁的位置還是大部分由外國(guó)人擔(dān)任，包括索尼愛立信、西門子 等歐美巨頭和幾乎所有的日韓廠商均概莫能外，只有摩托羅拉等少數(shù)公司在人事上比較徹底地本土化。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購(gòu)、重組的公司中特別明顯。在工業(yè)、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中要講職業(yè)道德，在不同的國(guó)家應(yīng)該遵守當(dāng)?shù)氐姆珊鸵?guī)定，所以，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是品行。我們不斷告訴員工，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。摩托羅拉很大的優(yōu)勢(shì)是它的公司文化。 對(duì)職工的人性化管理 通過對(duì)人的價(jià)值觀的尊重和塑造，對(duì)于人實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的幫助，打造出強(qiáng)有力的吸引力，使員工個(gè)體自覺地把自己的命運(yùn)和公司命運(yùn)聯(lián)系在一起。要積極與顧客對(duì)話，共同影響預(yù)期的形成和促進(jìn)共鳴的產(chǎn)生。在各類展覽會(huì)以及媒體的宣傳上，都加大了聲勢(shì)。到了年尾， LG、三星、三菱等廠商也紛紛發(fā)布了 200 萬像素、 300 萬像素的拍照手機(jī)，攝像功能似乎已經(jīng)成為手機(jī)一個(gè)不可或缺的組成部分。 2G 手機(jī)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，手機(jī)定制較少。本土品牌已經(jīng)從初創(chuàng)階段進(jìn)入到發(fā)展壯大階段，公司戰(zhàn)略需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的變化以及未來產(chǎn)業(yè)政策的變化，都將會(huì)對(duì)公司的設(shè)計(jì)制造能力提出更高的要求。從產(chǎn)品系列來講，不斷發(fā)布新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品有的是全球研發(fā)中心研發(fā)的，有的是在北京的研發(fā)中心研發(fā)出來的，其專門為支持中國(guó)市場(chǎng)做研發(fā)工作。摩托羅拉之所以在今年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上全力以赴，是出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求。摩托羅拉在無線 JAVA、 GPS、人機(jī)通信界面等領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)實(shí)力在今年的產(chǎn)品系列中發(fā)揮了巨大的作用。事實(shí)上，在索尼愛立信成立之初，業(yè)界對(duì)其極為看好，其原因就在于索尼愛立信融合了愛立信的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和索尼在娛樂消費(fèi)品方面的優(yōu)勢(shì)，屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 。 NEC：力爭(zhēng)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)第一陣營(yíng) 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的產(chǎn)品正日益朝著高性能、多功能的方向發(fā)展。在 20xx 年， NEC 積極參與各種測(cè)試，并積極向運(yùn)營(yíng)商提供各種 3G 服務(wù)，為推動(dòng)移動(dòng)通信事業(yè)的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。 目前， LG 已經(jīng)開始著力開發(fā) 3G 的 cdma20xx 1X 系統(tǒng)和 TD－ SCDMA 終端。K（ 3）延伸性。 從一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律出發(fā)，價(jià)格戰(zhàn)都是市場(chǎng)發(fā)展 初期階段的產(chǎn)物。此后，經(jīng)過短短幾年的時(shí)間，三星手機(jī)不僅在韓國(guó)，而且在全球的手機(jī)市場(chǎng)都贏得了一席之地。 細(xì)分市場(chǎng) 業(yè)務(wù)與終端相得益彰 手機(jī)市場(chǎng)的細(xì)分趨勢(shì)正日漸清晰。相 應(yīng)地，針對(duì)用戶市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，鎖定目標(biāo)用戶群，也成為移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商推出差異化的業(yè)務(wù)品牌時(shí)必不可少的先期環(huán)節(jié)。個(gè)性化手機(jī)的個(gè)性功能往往不只需要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，也需要 CP/SP 的參與才能夠共同完成。換句話說，就是通過向世界學(xué)習(xí)來創(chuàng)新。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國(guó)門，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而對(duì)于音樂愛好者而言，他們要經(jīng)常利用 “ 音樂手機(jī) ” ，通過移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)從 CP/SP 那里下載流行音樂。它對(duì)于用戶市場(chǎng)的細(xì)分已經(jīng)精確到了每隔五歲左右就有一個(gè)年齡段 . 例如，對(duì)于 13 歲～ 18 歲的初級(jí)用戶重在培養(yǎng)其對(duì) “TTLting” 品牌的認(rèn)知；為高端用戶量身打造了 “l(fā)eadersclub” ；而針對(duì)韓國(guó)家庭女性多的特點(diǎn)，則專門設(shè)立了 “CARA”品牌，這也是 SK 電 訊針對(duì)本土文化設(shè)計(jì)的最有特色的品牌。中國(guó)，毫無疑問地成了世界上最大的手機(jī)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩大陣營(yíng)已有的眾多手機(jī)廠商都在這一陣地上展開了對(duì)于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，另外，還有眾多的新廠商準(zhǔn)備加入進(jìn)來。廠商在取得不菲的市場(chǎng)效益的同時(shí)，也迅速獲得了中國(guó)手機(jī)用戶對(duì)于該品牌的認(rèn)可。率先細(xì)分用戶群、細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)而采取有別于其他廠商的差異化發(fā)展策略，將成為手機(jī)生產(chǎn)廠商謀求新一輪發(fā)展的 “ 先機(jī) ” 。 [1] 跨國(guó)公司幾乎無一例外地是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐發(fā)展起來的。 哈默爾提出的，指的是公司組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。 目前，微軟巨子表示再次聯(lián)手英特爾進(jìn)軍手機(jī)制造行業(yè)。 眾所周知， LG 手機(jī)目前在中國(guó)走的是面向中高端市場(chǎng)，打造精品手機(jī)的路線。 在移動(dòng)通信領(lǐng)域， NEC 不僅可以提供基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、終端，還可提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決服務(wù)的各種應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)，是一家綜合移動(dòng)解決方案供應(yīng)商。 當(dāng)前，手機(jī)已不僅僅作為語音通信的工具，其娛樂功能和相關(guān)內(nèi)容應(yīng)用正在進(jìn)一步加強(qiáng)。 此外，在 3G 方面摩托羅拉也處于領(lǐng)先地位。 縱觀今年摩托羅拉的產(chǎn)品策略，主要特點(diǎn)有三。面對(duì)來自國(guó)際品牌和本土品牌雙方面的挑戰(zhàn)，其 20xx China Multimedia Mobile Phone Market Distribution Motorola Nokia Samsung Konka Lenovo Dbtel Soutec Others Siemens SonyEricsson Bird 跨國(guó)通信業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 14 不斷完善分銷渠道。中國(guó)本土公司不可能完全依靠重建來完成國(guó)際化戰(zhàn)略。本土品牌雖然在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還有一定的發(fā)展空間，但是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已經(jīng)難以滿足公司快速成長(zhǎng)的需求，從中長(zhǎng)期看本土公司的發(fā)展空間取決于其國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)勢(shì)本土公司必須盡早制訂國(guó)際化戰(zhàn)略。 跨國(guó)公司正在積極調(diào)整戰(zhàn)略。手機(jī)將來會(huì)成為多功能手持終端，應(yīng)用會(huì)越來越豐富。如索尼愛立信的 K700c 以新穎的直板設(shè)計(jì)、靈巧的外觀造型，一開始銷售就全面飄紅，順勢(shì) 帶動(dòng)中低端的 K500c、 K506c、 K508c 熱賣，更引得類似夏普 GZ100、 LGG2 MOTOE398 的效仿。諾基亞將中國(guó)市場(chǎng)單獨(dú)提升為全球 5 大區(qū)域市場(chǎng)之一，從 5 月 4 日起全線產(chǎn)品大幅降價(jià)，以扭轉(zhuǎn)公司在全球手機(jī)市場(chǎng)份額下滑的勢(shì)頭。加強(qiáng)對(duì)員工忠誠(chéng) 度的培養(yǎng)、重視對(duì)員工心理契約的維護(hù)。公司總裁每周都會(huì)發(fā)一封信給員工，把他這一周會(huì)見的客戶告訴我們，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事；信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。在我們的工廠和銷售部門，都通過小組的形式把員工組織起來做項(xiàng)目，每年還有國(guó)內(nèi)和國(guó)外的比賽和交流，這樣的工作環(huán)境，有利于員工自發(fā)地解決問題和群體合作。 二是尊重每一個(gè)員工。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕，男性與女性，上級(jí)與下級(jí)，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。提升其職位，顯然是諾基亞針對(duì)未來 3G 市場(chǎng)的一種前瞻性考慮。 本地員工培訓(xùn)。多家跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。因此，文化的整合過程中，不僅需要?jiǎng)?chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組公司的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而 達(dá)到公司重組的預(yù)期目的。也并不是所有的員工都能在短時(shí)間內(nèi)理解和接受新的公司文化，于是，對(duì)員工開展培訓(xùn)就顯得格外重要。這就要求從被重組公司的高層領(lǐng)導(dǎo)集體做起。在開展文化整合過程中，員工的參與、支持是公司文化整合成功的必要條件，特別是弱勢(shì)公司員工的參與和支持更加重要。對(duì)優(yōu)秀的 進(jìn)行交合，對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄，這樣便能催生出一個(gè)整合的勃勃生氣的購(gòu)并公司新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。選擇了錯(cuò)誤目標(biāo)、支付費(fèi)用過高、購(gòu)并后期管理不善，尤其是并購(gòu)中的文化與非文化沖突是并購(gòu)失敗的普遍原因（歐高頓， 1998）。特別