【正文】 針對中國的現(xiàn)實條件，世界銀行對中國迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識的六 項建議。因此，手機(jī)生產(chǎn)廠商如果能夠與運(yùn)營商建立密切的合作關(guān)系，則必將獲得很大的發(fā)展。盡管目前各方對其褒貶不一，在未來的具體推廣中也可能會遇到這樣或者那樣的問題，但至少有一點(diǎn)值得肯定，那就是：國內(nèi)的手機(jī)廠商已經(jīng)邁出了挖掘新興市場的步伐，正在積極地從存量市場的競爭走向增量市場的競爭，體現(xiàn)著中國手機(jī)市場轉(zhuǎn)型的大勢。 差異化路線 手機(jī)市場拋棄 “ 價格戰(zhàn) ” 在一派繁榮的背后，手機(jī)之間同質(zhì)化競爭的問題卻日益嚴(yán)重起來，最直觀的表現(xiàn)就是廣為手機(jī)生產(chǎn)廠商所采用的價格戰(zhàn)策略。本土終端公司與芯片公司的合作將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其在二代芯片領(lǐng)域與 國際芯片巨頭合作的深度，困擾國產(chǎn)手機(jī)廠商的核心技術(shù)與關(guān)鍵零部件問題有望實現(xiàn)局部突破。在 2． 5G 方面， NEC 推出的產(chǎn)品在手機(jī)的款式和產(chǎn)品概念上都有新的突破；在功能方面，將推出裝置QVGA 液晶、百萬像素相機(jī)等的高端手機(jī)。 索尼愛立 信：發(fā)揮手機(jī)娛樂功能確保持續(xù)發(fā)展 20xx 年，索尼愛立信進(jìn)一步發(fā)揮了娛樂優(yōu)勢，手機(jī)市場占有率持續(xù)上升。最重要的一點(diǎn)是要適應(yīng)中國市場，并要比任何一家競爭對手都要做得更好，這才是成功的關(guān)鍵。本土公司在本土市場的地位還不穩(wěn)固?？鐕疽?經(jīng)開始大規(guī)模提供 3G 產(chǎn)品，本土廠商研發(fā)相對滯后，只有華為、中興等少數(shù)國內(nèi)公司能制造 3G 手機(jī)。摩托羅拉也適時進(jìn)行了高層人員和戰(zhàn)略調(diào)整，提升中國區(qū)在 整個亞洲區(qū)和全球框架中的市場地位，要把中國建成摩托羅拉全球最重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地。 為了推動 “ 肯定個人尊嚴(yán) ” 的活動，他們每季度都要問員工 6 個問題： 你覺得自己的工作有沒有意義 ?你的工作是否讓客戶滿意 ,你在工作中了解不了解成功的因素 ,包括自己的定位等等； 有沒有得到培訓(xùn)？ 你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo) ,上級或下級對你是否有反饋，你從中有沒有收獲 ?工作環(huán)境中是否有其他的因素阻礙你的上升發(fā)展，如男女平等，宗教信仰等。 “ 尊重每一個人 ” ，為達(dá)成此風(fēng)氣，他們不斷改善我們的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做得比較好。 它包括三個層次： (或民族 )文化背景差異。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 員工本地化。在新的行為規(guī)范中慢 慢適應(yīng)公司文化并使之成為自己的日常行為。領(lǐng)導(dǎo)層以身作則是加快文化整合之本。如果不承認(rèn)這種差異，強(qiáng)勢公司一味把自己的公司文化強(qiáng)加給弱勢公司，進(jìn)行單向的文化輸入，容易產(chǎn)生兩個文化的沖突和碰撞，最終導(dǎo)致公司文化整合的失敗。 1. 4 對最佳 “ 度 ” 的把握 凡事過猶不及，物極必反。這之中，又有很大部分是因為公司的決策模式、管理模式?jīng)]有創(chuàng)新，或者在多數(shù)時候，沒有 “ 與時俱進(jìn) ” 觀念或者說創(chuàng)新意識的公司文化籠罩下的公司，即使發(fā)現(xiàn)了自己在經(jīng)營戰(zhàn)略和策略上的重大缺陷，也往往在舊思維的強(qiáng)大慣性作用下，走向失敗，而后續(xù)的經(jīng)營者做出的挽救性的努力也將因此而大打折扣。 作為 公司 運(yùn)行所必須的一種重要的新型資本形態(tài)，道德對于公司而言不是可有可無的東西，而是一個公司精神財富。但凡文化，總是離不開傳統(tǒng)，對于中國這樣一個具有五千年上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計 )論文 5 燦爛歷史的悠久民族，傳統(tǒng)文化對人們思維意識的影響力十分巨大，并在一定的時空點(diǎn)起最后的決定作用。這 10 年，國外巨頭們不僅培育了市場，而且樹立了強(qiáng)大的品牌。陳同仇、薛榮久主編的《國際貿(mào)易》中寫道 : “ 跨國公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷公司 , 以本國為基礎(chǔ) ,通過對外直接投資 , 在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司 , 從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷公司。 ” [1] 2. 狹義的跨國公司定義狹義 定義著重突出在跨國公司的規(guī)模巨大上。 ” 聯(lián)合國跨國公司問題研究報告認(rèn)為 “ 多國公司就是在它們的基地所在的國家之外 , 擁有或控制生產(chǎn)或服務(wù)設(shè)施的公司 ”,“ 適用于凡是在兩個或更多的國家里控制有工廠、礦山、銷售機(jī)構(gòu)和其他資產(chǎn)的公司。 4. 我國學(xué)者早期對跨國公司的定義 我國學(xué)者對跨國公司的研究是從 20 世紀(jì) 90 年代初開始的 , 著名跨國公司專家藤維藻先生指出跨國公司研究的對象主要指 “ 發(fā)達(dá)資本主義國家的跨國公司 , 尤其是那些規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多、行為比較典型的制造業(yè)跨國公司。大陸吸收的外資一直居發(fā)展中國家的首位， 20年來外商投資在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)模上都有長足的發(fā)展，累積引進(jìn)的外商協(xié)議金額達(dá) 6514億美元，簽訂的合同超過 30 萬個，實際利用的外資達(dá) 3486． 5 億美元，世界著名的 500家大型跨國公司已有 200 多家在大陸投資。 公司 文化如果背離了社會所尊崇的文化，只會被整個社會拋棄。經(jīng)過幾千年 人類文明的歷練，整個人類社會關(guān)于道德和倫理的思索，對于行為的正當(dāng)性的判斷已經(jīng)取得高度的相似和一致。 “ 失敗是成功之母 ” ，但是往往沒有什么比成功更容易導(dǎo)致失敗。 某種角度上講，公司文化與公司的制度是高度統(tǒng)一的，正如價格永遠(yuǎn)不背離價值一樣，并不存在人們所關(guān)注的文化與制度的不協(xié)調(diào)，不對應(yīng)。選擇了錯誤目標(biāo)、支付費(fèi)用過高、購并后期管理不善，尤其是并購中的文化與非文化沖突是并購失敗的普遍原因（歐高頓， 1998）。在開展文化整合過程中，員工的參與、支持是公司文化整合成功的必要條件，特別是弱勢公司員工的參與和支持更加重要。也并不是所有的員工都能在短時間內(nèi)理解和接受新的公司文化，于是，對員工開展培訓(xùn)就顯得格外重要。多家跨國企業(yè)的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。提升其職位，顯然是諾基亞針對未來 3G 市場的一種前瞻性考慮。 二是尊重每一個員工。公司總裁每周都會發(fā)一封信給員工，把他這一周會見的客戶告訴我們，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事；信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。諾基亞將中國市場單獨(dú)提升為全球 5 大區(qū)域市場之一，從 5 月 4 日起全線產(chǎn)品大幅降價，以扭轉(zhuǎn)公司在全球手機(jī)市場份額下滑的勢頭。手機(jī)將來會成為多功能手持終端，應(yīng)用會越來越豐富。本土品牌雖然在國內(nèi)市場還有一定的發(fā)展空間，但是國內(nèi)的市場已經(jīng)難以滿足公司快速成長的需求，從中長期看本土公司的發(fā)展空間取決于其國際化競爭力，強(qiáng)勢本土公司必須盡早制訂國際化戰(zhàn)略。面對來自國際品牌和本土品牌雙方面的挑戰(zhàn)，其 20xx China Multimedia Mobile Phone Market Distribution Motorola Nokia Samsung Konka Lenovo Dbtel Soutec Others Siemens SonyEricsson Bird 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 14 不斷完善分銷渠道。 此外，在 3G 方面摩托羅拉也處于領(lǐng)先地位。 在移動通信領(lǐng)域， NEC 不僅可以提供基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、終端，還可提供移動互聯(lián)網(wǎng)解決服務(wù)的各種應(yīng)用服務(wù)平臺，是一家綜合移動解決方案供應(yīng)商。 目前，微軟巨子表示再次聯(lián)手英特爾進(jìn)軍手機(jī)制造行業(yè)。 [1] 跨國公司幾乎無一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來的。廠商在取得不菲的市場效益的同時，也迅速獲得了中國手機(jī)用戶對于該品牌的認(rèn)可。它對于用戶市場的細(xì)分已經(jīng)精確到了每隔五歲左右就有一個年齡段 . 例如，對于 13 歲～ 18 歲的初級用戶重在培養(yǎng)其對 “TTLting” 品牌的認(rèn)知；為高端用戶量身打造了 “l(fā)eadersclub” ；而針對韓國家庭女性多的特點(diǎn)，則專門設(shè)立了 “CARA”品牌，這也是 SK 電 訊針對本土文化設(shè)計的最有特色的品牌。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認(rèn)識。個性化手機(jī)的個性功能往往不只需要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，也需要 CP/SP 的參與才能夠共同完成。 細(xì)分市場 業(yè)務(wù)與終端相得益彰 手機(jī)市場的細(xì)分趨勢正日漸清晰。 從一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律出發(fā)，價格戰(zhàn)都是市場發(fā)展 初期階段的產(chǎn)物。K在 20xx 年， NEC 積極參與各種測試，并積極向運(yùn)營商提供各種 3G 服務(wù)，為推動移動通信事業(yè)的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。事實上，在索尼愛立信成立之初，業(yè)界對其極為看好，其原因就在于索尼愛立信融合了愛立信的技術(shù)優(yōu)勢和索尼在娛樂消費(fèi)品方面的優(yōu)勢，屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 。摩托羅拉之所以在今年的中國手機(jī)市場上全力以赴，是出于市場競爭形勢的需求。技術(shù)的進(jìn)步和市場的變化以及未來產(chǎn)業(yè)政策的變化，都將會對公司的設(shè)計制造能力提出更高的要求。 2G 手機(jī)業(yè)務(wù)簡單，手機(jī)定制較少。在各類展覽會以及媒體的宣傳上，都加大了聲勢。 對職工的人性化管理 通過對人的價值觀的尊重和塑造，對于人實現(xiàn)自己的價值的幫助，打造出強(qiáng)有力的吸引力，使員工個體自覺地把自己的命運(yùn)和公司命運(yùn)聯(lián)系在一起。我們不斷告訴員工，要有長遠(yuǎn)打算。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購、重組的公司中特別明顯。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥Α? 文化整合是一項長期的工作。作為一個公司和部門的權(quán)力人物，他們是公司文化和部門亞文化的倡導(dǎo)者和重要實踐者。所謂 中立點(diǎn) 指的是與雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)。從本質(zhì)上講，無論公司的戰(zhàn)略是陽剛的還是陰柔的，是鼓勵風(fēng)險快速創(chuàng)新的還是穩(wěn)健發(fā)展老成持重的，都是一種文化。那么，既然破是要付出代價的，為什么不力挽狂瀾，扶之于將傾，從而最大限度地減少機(jī)會成本？其實，這個 “ 破 ” ，主要還是針對舊的公司文化去的。 與時俱進(jìn)的創(chuàng)新意識 經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為核心。以跨國 公司 文化管理的模式為例。 911 事件的打擊讓本就蕭條的 IT 產(chǎn)業(yè)雪上加霜。對它的定義應(yīng)注重開放性 , 應(yīng)適用于不同社會制度的國家、任何形式的經(jīng)濟(jì)實體 , 應(yīng)具有普遍意義。 ”“ 它們不是單 純的出口商 ,也不是單純的技術(shù)提供者 , 它們具有廣泛的地理分布 , 在本國以外的活動往往涉及兩個以上的國家。 1963 年美國《每周商務(wù)雜志》對跨國公司就進(jìn)行了描述性定義 : “ 跨國公司是指符合下列兩個條件的公司。 這個定義不是僅僅停留在公司的跨國數(shù)量和生產(chǎn)銷售規(guī)模上 , 而是更強(qiáng)調(diào)了跨國公司實質(zhì)性的內(nèi)容 , 強(qiáng)調(diào)了它的一體化戰(zhàn)略 , 因而也更體現(xiàn)了它的深度 , 尤其是對發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展具有 十分重要的意義 , 是目前運(yùn)用最廣泛的。 其中 , 公司跨國程度是衡量一個公司是否具備成為跨國公司的基本條件 ,公司戰(zhàn)略是跨國公司競爭力的核心。其他行業(yè)紛紛介入，移動和聯(lián)通也展開了大戰(zhàn)。而信用是一個需要引入法律的道德