【正文】 重要性，其直接關(guān)系到公司的生存。 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)有助于沖破原有公司文化的束縛，并促進(jìn)員工間的融合。 第二節(jié) 跨國公司人力資源分析 在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。 人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇傭一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化 水平的提升。開始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常有必要的，因?yàn)槿肆Y源具有很強(qiáng)的可塑性，通過有針對(duì)性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。 2. 3 人力資源的跨文化管理 跨國通信業(yè)在中國市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 10 指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。 摩托羅拉如何以其獨(dú)特的方式在競(jìng)爭(zhēng)激烈的通信行業(yè)始終保持人才優(yōu)勢(shì)的？ 一是嚴(yán)把招聘 關(guān)。通訊行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。 摩托羅拉強(qiáng)調(diào) “ 一切融入中國文化 ” ，人才方面因此也強(qiáng)調(diào)本土。他把自身的經(jīng)驗(yàn)寫給我們，他不是以高高在上的口氣與員工對(duì)話，他也 是一個(gè)普通的人。只有尊重人與社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的公司文化，才是尊重人、尊重人性的公司，才能將公司文化所能發(fā)揮的激勵(lì)、約束、凝聚、輻射功能發(fā)揮到及至。諾基亞董事長(zhǎng)兼 CEO 約瑪 手機(jī)的內(nèi)容也日趨娛樂化，不但支持MP收音機(jī)等功能，更有手機(jī)可以直接播放 MPEG－ rm 等常見的視頻文件，例如 MOTOE680還可以支持 3DJava 游戲平臺(tái)，提供掌上游戲機(jī)的所有功能。手機(jī)操作系統(tǒng)可能會(huì)重演計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的故事，出現(xiàn)寡頭競(jìng)爭(zhēng)甚至獨(dú)家壟斷的局面?？鐕緦?shí)力雄厚，在戰(zhàn)略上往往會(huì)先走一步，以應(yīng)對(duì)技術(shù)發(fā)展的新變化。要實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要進(jìn)一步鞏 固在國內(nèi)市場(chǎng)的地位。要充分利用產(chǎn)業(yè)分工發(fā)展 、特別是 ODM 快速發(fā)展的有利條件，通過兼并收購、投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段積極整合境內(nèi)外的資源，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道、品牌等資源，在較短的時(shí)間內(nèi)獲得國際競(jìng)爭(zhēng)力。這樣做的優(yōu)勢(shì)在于能夠得到很多及時(shí)的且非常有益的反饋，以便迅速貼近市場(chǎng)，從而進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)。第一，以個(gè)性十足、風(fēng)格多樣的產(chǎn)品為不同消費(fèi)者帶來全新移動(dòng)體驗(yàn)。摩托羅拉中國區(qū)個(gè)人通訊事業(yè)部 3G 業(yè)務(wù)總經(jīng)理葉朋表示，在目前世界上的 3G 三大標(biāo)準(zhǔn) WCDMA、 CDMA20xx 和 TD－ 方面，摩托羅拉全面跟進(jìn)，他說： “ 目前我們是全球 3G 終端的絕對(duì)領(lǐng)先者，一旦中國確定 3G 標(biāo)準(zhǔn)，摩托羅拉會(huì)迅速推出成熟的、適合中國市場(chǎng)需求的一系列終端。在這樣的形勢(shì)下，索尼愛立信的優(yōu)勢(shì)將得到進(jìn)一步發(fā)揮。據(jù)悉， NEC 不僅在日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)占有領(lǐng)先地位，同時(shí)在日本以及歐洲的第三 代移動(dòng)通信（ W－ 方式）市場(chǎng)貢獻(xiàn)卓著，幾乎目前全球所有開通的 3G 網(wǎng)絡(luò)上都運(yùn)行著 NEC 的系統(tǒng)和終端。而 LG未來的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)建中國高檔 CDMA 手機(jī)的一流品牌，形成各種檔次上的 “ 精品手機(jī)文化 ” ，并且 CDMA 和 GSM 領(lǐng)域都將是重點(diǎn)領(lǐng)域。微軟的無線軟件開發(fā)計(jì)劃和英特爾在芯片制造領(lǐng)域的野心是把Ｗｉｎｔｅｌ的業(yè)績(jī)續(xù)寫到無線時(shí)代，因特爾蕊版價(jià)格將遠(yuǎn)低現(xiàn)有的蕊片價(jià)格，Ｗｉｎｔｅｌ合作將再次掀起爭(zhēng)奪市場(chǎng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的波瀾。即，核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在公司核心資源基礎(chǔ) 之上，公司的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映。環(huán)顧世界知名跨國公司，雖然它們的主營(yíng)領(lǐng)域各不相同，成長(zhǎng)的途徑千差萬別，但都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是它們經(jīng)過長(zhǎng)期積累和不斷努力，在各自的主營(yíng)領(lǐng)域都擁 有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 差異化發(fā)展策略就是要求手機(jī)生產(chǎn)廠商對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合自身的研發(fā)乃至生產(chǎn)能力，鎖定某個(gè)或者某幾個(gè)目標(biāo)用戶群，進(jìn)而針對(duì)不同用戶群的特點(diǎn)、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理，為其量身定做適合其特點(diǎn)的特色手機(jī)。這對(duì)于品牌形象的建立發(fā)揮了積極 而有效的作用。在這種情況下，差異化就成了原有廠商更上一層樓、市場(chǎng)后來者有效切入的 “ 利器 ” 。運(yùn)營(yíng)商差異化的品牌建設(shè)，對(duì)于手機(jī)生產(chǎn)廠商的差異化發(fā)展提供了一條 “ 捷徑 ” ：一方面，運(yùn)營(yíng)商與最終消費(fèi)者有著最直接的溝通，這確保了運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的科學(xué)性和合理性。 跨國通信業(yè)在中國市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素之研究 20 第三章 研究結(jié)論 20 世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩頉]有像今天這樣相互依賴。 2．將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略 比較傳統(tǒng)跨國經(jīng)營(yíng)中的單向階梯性的知識(shí)轉(zhuǎn)移模式和全球性知識(shí)管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識(shí)管理的三個(gè)層面跨國公司更具有經(jīng)驗(yàn)。 1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用 對(duì)于中國大部分企業(yè)來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而主動(dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。只有通過識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是 跨國公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。這是因?yàn)?，差異化也將體現(xiàn)在手機(jī)內(nèi)置的不同應(yīng)用上，手機(jī)也需要通過個(gè)性化的應(yīng)用來增強(qiáng)有別于其他的差異感。 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目的也在于通過提供差異化的業(yè)務(wù)和應(yīng)用吸引更多的用戶。畢竟 ，任何事物的發(fā)展都要經(jīng)歷一個(gè)從存在這樣或者那樣問題的初期走向相對(duì)完善的成熟期的過程， “ 因噎廢食 ” 的態(tài)度永遠(yuǎn)都是不可取的。三星經(jīng)歷了從價(jià)格戰(zhàn)到差異化競(jìng)爭(zhēng)的痛苦蛻變，毅然而徹底地清理掉了原有的同質(zhì)化產(chǎn)品，最終確定了高端路線。手機(jī)生產(chǎn)廠商不得不采用的價(jià)格戰(zhàn)策略，在幫助其獲取用戶市場(chǎng)的同時(shí)，也削減了自身乃至整個(gè)市場(chǎng)的利益。公司的任何一項(xiàng)專長(zhǎng)要成為核心能力，必須獨(dú)樹一幟。 第四節(jié) 跨國公司營(yíng)銷優(yōu)勢(shì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，是 1990 年由美國公司戰(zhàn)略管理專家 C LG 擁有電信運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)方案提供商、終端制造商 “ 三位一體 ” 的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期以來進(jìn)行 3G 手機(jī)的不斷研發(fā)，具有 WCDMA 手機(jī)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域最先進(jìn)的技術(shù)。 在 3G 方面， 3G 的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)績(jī)以及面向運(yùn)營(yíng)商提供的基礎(chǔ)設(shè)施等整體解決方案是NEC 的優(yōu)勢(shì) 。 這些業(yè) 務(wù)不僅使索尼愛立信的產(chǎn)品更加受到消費(fèi)者的青睞，而且由于具有高附加值，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商對(duì)此也表示歡迎，這將大大有利于索尼愛立信產(chǎn)品的進(jìn)一步推廣。例如公司推出的全球第一款彩屏彩信手機(jī) T68ie、在日本推出的 130 萬像素的 SO505i、全球熱賣的 T618 和 P802，都是基于愛立信堅(jiān)實(shí)的電信技術(shù)優(yōu)勢(shì)和索尼強(qiáng)大的影像技術(shù)優(yōu)勢(shì)而推出的產(chǎn)品。第三，以領(lǐng)先的人性科技和異彩紛呈的應(yīng)用為消費(fèi)者帶來更多精彩的移動(dòng)體驗(yàn)。 摩托羅拉：全線出擊瞄準(zhǔn)中國 3G 今年的摩托羅拉，將比任何一年都更加令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到窒息。首先是豐富的產(chǎn)品系列；其次是品牌營(yíng)銷；第三是 向用戶提供非常好的服務(wù)。鞏固市場(chǎng)地位的關(guān)鍵是提升設(shè)計(jì)制造能力。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 13 強(qiáng)勢(shì)本土公司要加強(qiáng)國際化戰(zhàn)略。 其三，手機(jī)定制會(huì)越來越廣泛。當(dāng)索尼愛立信 3 月份推出第一款 130 萬像素手機(jī)后，各廠家也紛紛跟進(jìn)，刮起一股百萬級(jí)像素拍攝手機(jī)颶風(fēng)。日本廠商 NEC、松下、三菱等也一改往日的低調(diào)，一方面加快整合其在中國的相關(guān)業(yè)務(wù)，另一方面加快了新產(chǎn)品推出的步伐。要把消 費(fèi)者作為公司價(jià)值的一部分，是價(jià)值的創(chuàng)造者、產(chǎn)品的共同開發(fā)者和生產(chǎn)的合作者。 分析： “ 摩托羅拉讓員工有家的感覺 ” 是其能夠吸引人才和留住人才的所在；正因?yàn)槟ν辛_拉尊重每一個(gè)人，必然的回報(bào)是每一個(gè)員工都愛它。 [4] 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 11 三是給員工足夠的尊嚴(yán)。這種文化促使我們挑選一批適應(yīng)這種文化的人，既適應(yīng)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，又能把工作做好，又符合職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。 在這三個(gè)方面中，主要看這個(gè)人本身的綜合素質(zhì)，包括其專業(yè)知識(shí)，當(dāng)然這只是初步的篩選；其次看他對(duì)工作到底有沒有興趣， 如果沒有興趣，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，他將來就不會(huì)有滿足感；最后一關(guān)是品行，摩托羅拉非常注重品行。 雙方母公司自身特有的 “ 公司文化 ” 風(fēng)格差異。 何慶源是出任該職的第二位華人，這一任命被視為諾基亞在中國市場(chǎng)加快本土化的重要舉措之一。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。這是被外國公司所證明的非常有效的方法。 五、員工培訓(xùn)和潛移默化。公司文化不僅是激勵(lì)和約束員工的，更重 要的是對(duì)管理者的激勵(lì)和約束。 三、制定文化整合大綱，由員工參與討論制定。尋找雙方的中立點(diǎn) 或許是一個(gè)有效的跨文化磨合方法。每一個(gè)公司均有自己獨(dú)特的公司文化，購并中出現(xiàn)文化沖突是難以避免的，而沒有統(tǒng)一的公司文化，公司在重組之后往往會(huì)面臨失敗的結(jié)局。正如政治上的改革與穩(wěn)定之間的辨證關(guān)系一樣，從宏觀上看，公司的改革與速度之間，質(zhì)量與成本、規(guī)模擴(kuò)張與穩(wěn)步發(fā)展、創(chuàng)新與守成之間的關(guān)系，同樣是對(duì)立統(tǒng)一的。把兩者對(duì)立開來。不把舊攤子砸爛了，不能求的新生。 不隨著客觀環(huán)境的變化而改變價(jià)值觀和方法論的公司文化，甚至可以扼殺一個(gè)公司。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天 ，對(duì)公理道德的尊重已經(jīng)構(gòu)成公司的生命線的一個(gè)重要部分。而信用是一個(gè)需要引入法律的道德概念。在事實(shí)上也不能成功。其他行業(yè)紛紛介入，移動(dòng)和聯(lián)通也展開了大戰(zhàn)。 20xx 年以來，全球 IT 業(yè)一直在低谷徘徊不起。 其中 , 公司跨國程度是衡量一個(gè)公司是否具備成為跨國公司的基本條件 ,公司戰(zhàn)略是跨國公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 3 5. 跨國公司應(yīng)具備的主要特征 跨國公司是一般公司的特例 ,它具有一般公司的性質(zhì)、作用、職能和使命 ,但它廣泛的全球性、它對(duì)一國經(jīng)濟(jì)的重要意義和在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的重要地位和作用又不同于一般意義上的公司。 這個(gè)定義不是僅僅停留在公司的跨國數(shù)量和生產(chǎn)銷售規(guī)模上 , 而是更強(qiáng)調(diào)了跨國公司實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容 , 強(qiáng)調(diào)了它的一體化戰(zhàn)略 , 因而也更體現(xiàn)了它的深度 , 尤其是對(duì)發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展具有 十分重要的意