中國零售業(yè)將大浪淘沙(編輯修改稿)
2025-07-16 13:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 面臨的最大挑戰(zhàn)，這在外資并購交易中尤為明顯。其次，支持整合的運營后臺并不完善，物流和IT系統(tǒng)往往配套支持不力。如果在并購后迅速進行運營整合，易給日常運營帶來極大的負(fù)擔(dān)；但如果在交易完成很久后才開始運營整合，則又可能錯失整合的最佳時機。在業(yè)態(tài)已日趨飽和的情況下，單靠開店一條腿走路已經(jīng)發(fā)展乏力，并購是必需啟動的增長引擎。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其逐漸提高到與開店拓張并舉的戰(zhàn)略高度。在現(xiàn)階段，領(lǐng)先零售商應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國的實際情況，積極轉(zhuǎn)換思路，轉(zhuǎn)變對并購的戰(zhàn)略定位。近期內(nèi)應(yīng)將并購視作為長期戰(zhàn)略資產(chǎn)布局考慮，把握好與短期系統(tǒng)整合運營之間的平衡。同時，也應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)并購相關(guān)能力，包括交易能力和并購后整合能力，并為未來長期發(fā)展儲備相應(yīng)的人才。如果領(lǐng)先零售商能夠完成這個方向性的轉(zhuǎn)變，那么，中國食品零售業(yè)的未來并購將有可能出現(xiàn)以下趨勢： 更大交易規(guī)模：以更大規(guī)模的并購來推動企業(yè)的快速增長； 跨地區(qū)：越出企業(yè)本身核心基地，拓展跨區(qū)域的規(guī)模優(yōu)勢； 跨業(yè)態(tài)：結(jié)合不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，全面把握消費者的不同需求；同時，因地制宜地利用當(dāng)?shù)乜杀徊①彽臉I(yè)態(tài)資源（例如一家全國領(lǐng)先的連鎖大賣場去收購一家當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的連鎖超市）； 多種交易形式：包括股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、資產(chǎn)互換（例如將華東區(qū)的門店換對方華南區(qū)的門店）等等； 系列并購：在某一地區(qū)，通過一系列的并購構(gòu)建區(qū)域領(lǐng)先所需的規(guī)模優(yōu)勢； 整合后臺運作：實現(xiàn)從“1+1=2”向“1+12”的真正轉(zhuǎn)變。二、繼續(xù)推動業(yè)態(tài)創(chuàng)新并購在一定程度上更多解決了“量”上的增長，而當(dāng)市場上缺乏合適的并購資源的時候，推動企業(yè)的增長就需要靠“質(zhì)”上的提升。業(yè)態(tài)創(chuàng)新需要從根本上實時把握消費者需求和購物行為的變化，對現(xiàn)有購物體驗設(shè)計做不斷修正，它是推動有質(zhì)量增長的一個重要原動力。事實上，像沃爾瑪在美國和特易購在英國本土兩個看似并不十分活躍的消費市場，仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速，靠的就是持續(xù)創(chuàng)新和出色的運營能力。我覺得，創(chuàng)新未必只是一味求新，創(chuàng)新有兩個方面。一個方面是如何在一個大的業(yè)態(tài)概念下進行細(xì)分管理。例如，超市或電器專賣店，是一個比較固定的業(yè)態(tài)。但是，在這個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)里，在不同的層次，實際上可以做不同選擇。即使在一線城市內(nèi)，或者即使在二線城市內(nèi)，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的購買力。針對這些購買力，針對這些偏好的不同，需要商家設(shè)計出在一個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)之下或者之內(nèi)的一些業(yè)態(tài)細(xì)分。這里的創(chuàng)新就并不一定是新，側(cè)重點是更“細(xì)”，能夠在一個標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)態(tài)之下，更加準(zhǔn)確地契合當(dāng)?shù)叵M者的需求。以中國目前情況來看，在一線及領(lǐng)先二線城市，需要考慮不斷地細(xì)分和改進現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)，按消費者的新需求，更新對“標(biāo)準(zhǔn)”的定義。例如： 標(biāo)準(zhǔn)門店類型細(xì)分：以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)門店為基礎(chǔ)，根據(jù)所處位置和消費者群體的差異（例如老居民區(qū)、高檔住宅區(qū)、寫字樓、主流商圈、交通樞紐等等），進一步細(xì)分門店類型，進行針對性門店改造。 以食品和生鮮為特色的高檔超市：此類超市能夠滿足城市中高端顧客對于小包裝、高質(zhì)量的食品及進口食品的需
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