關(guān)于企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險的研究——以大連萬達(dá)集團(tuán)并購amc為例(編輯修改稿)
2025-07-16 08:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 以為企業(yè)獲取不少短期效益，但這種短期行為對我國企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展形成了一定的影響。 重組并購后企業(yè)之間的文化差異企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，也是一個有生命的實(shí)體，存在著一定的排異性。企業(yè)的文化，擴(kuò)大說就是企業(yè)的經(jīng)營理念、文化環(huán)境等，縮小看就是待人處事、風(fēng)氣習(xí)慣、員工情結(jié)等。這是比較抽象的東西，但是我們知道兩個或兩個以上的企業(yè)合并后，必然會涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)人員的組成、公司組織結(jié)構(gòu)的變動以及規(guī)章制度重審，這就使得企業(yè)原有文化與新文化產(chǎn)生沖突。在跨國并購中，文化差異表現(xiàn)更為明顯。 對策建議 完善資本市場，加強(qiáng)資本市場資源配置功能資本市場是上市公司并購的外部環(huán)境，成熟的資本市場是豐富并購支付方式的重要保證。完善資本市場成為促進(jìn)我國企業(yè)成功并購的必要手段，全面深化股權(quán)分置改革，逐步放松公司使用股票支付的限制，在必要情況下允許被收購公司向收購方提供一些財(cái)務(wù)幫助，借鑒國外成熟經(jīng)驗(yàn)，逐步建設(shè)完整、協(xié)調(diào)的市場體系，改變現(xiàn)在支付方式單一的局面，以滿足不同并購者的需求。 企業(yè)資產(chǎn)重組融資的措施企業(yè)在進(jìn)行并購中選擇的資產(chǎn)重組模式同樣制約著企業(yè)對財(cái)務(wù)重組的選擇。在不同資產(chǎn)重組的模式下，所引起的資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益的變動不同，資金的流向和流量也不相同，以下提供我國上市企業(yè)資產(chǎn)重組的幾種有效模式：（1）集團(tuán)化經(jīng)營模式：是指集團(tuán)成員在企業(yè)運(yùn)營之間緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作。提高資金供給能力，既可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，又可以減少融資風(fēng)險。（2）行政劃撥與市場交易模式：行政劃撥重組方式主要是政府行為而非市場行為；市場交易是指市場主體建立直接的商品交換關(guān)系所實(shí)施的行為。（3）共同重組模式：是指多家企業(yè)以其部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、債權(quán)進(jìn)行重組，設(shè)立一個新的法人實(shí)體，其中有一兩個企業(yè)占有新實(shí)體中的較大份額。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身財(cái)務(wù)特點(diǎn)，對重組后的新財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行重新配置，綜合考慮選擇何種資產(chǎn)重組模式，才能更好地取得整合效果。 對企業(yè)重組并購后文化整合的措施在并購后企業(yè)文化的整合中，采取強(qiáng)有力的文化整合措施，能夠保證整合目的實(shí)現(xiàn)。并購后的企業(yè)文化整合要注意以下幾個方面: （1）提煉企業(yè)的核心價值觀核心價值觀是企業(yè)文化的關(guān)鍵所在，好的核心價值觀能夠讓企業(yè)常盛。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)、經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行核心價值觀的設(shè)計(jì)和定位，企業(yè)文化要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營宗旨，在一定層面上，還要鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力，弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，提煉出符合本企業(yè)特點(diǎn)的核心價值觀。（2）建立溝通渠道達(dá)成共識并購后，企業(yè)文化雙方往往在一些問題上存在認(rèn)識差異，比如看問題的角度、思考問題的思維和解決問題的方式等。所以企業(yè)可以建立溝通渠道以便聽取員工的心聲，或者通過搭建一些平臺，如非正式會議、宣傳培訓(xùn)等方式進(jìn)行溝通。各方做到求大同存小異，合作雙方最終達(dá)成共識。（3）制定相應(yīng)的規(guī)章制度文化的整合，不僅要宣傳，而且還要有必要的制度保障，防止文化整合變成空洞之談。那么，要建立和完善各種制度，可以通過建立嚴(yán)格的獎懲制度，提供給人們一個公平的平臺來競爭，嚴(yán)格按照制度來實(shí)施，與之配套的還有塑造和實(shí)踐企業(yè)價值觀，同樣具有重要的保障作用。第四章 萬達(dá)公司并購AMC案例分析2012年5月21日，萬達(dá)集團(tuán)和美國AMC娛樂公司在北京進(jìn)行了正式簽約儀式，9月4日在美國洛杉磯，正式完成對AMC的并購，宣布AMC正式成為了萬達(dá)旗下的一員，此次并購是中國民營企業(yè)在美國最大的一起并購活動。本文試圖從“萬達(dá)集團(tuán)并購AMC”做出案例分析，透過中美兩大市場的電影產(chǎn)業(yè)變革看企業(yè)并購的脈絡(luò)。（1）萬達(dá)集團(tuán)分析中國院線的市場，相比美國這個成熟市場，中國的電影才步入發(fā)展階段。中國院線制成立于2002年，引入了競爭機(jī)制，提高了發(fā)行效率，是發(fā)展的主要動力。如今中國電影基礎(chǔ)建設(shè)處于一個上升階段，在世界電影市場上迅速發(fā)展，同時也為許多大規(guī)模的電影公司提供了合作機(jī)會。但隨著銀幕數(shù)量的逐漸飽和化，中國院線呈現(xiàn)出白熱化競爭。另外，相比好萊塢制片拿到達(dá)80%的票房分成，中國影院卻占有了票房的50%——60%，所以，在中國這個特殊的電影市場中，可以最大限度地保障影院利益。萬達(dá)集團(tuán)與其院線概況：截至2011年，萬達(dá)企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到2200億元人民幣，其年收入為1051億元，年納稅163億元 。萬達(dá)院線成立于2004年，隸屬于萬達(dá)集團(tuán)。在國內(nèi)一、二線城市開設(shè)電影院，占有全球行業(yè)10%的市場份額，具有一定市場競爭力。萬達(dá)集團(tuán)主要以商業(yè)地產(chǎn)積累資產(chǎn)，現(xiàn)已發(fā)展成商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)和零售百貨三種主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，萬達(dá)通過地產(chǎn)的優(yōu)勢發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，用俗話說就是在自己蓋的房子里開設(shè)電影院，這無疑相比起其他院線，在很大程度上降低了成本。然而，萬達(dá)集團(tuán)在2011年雖已取得很好成績，卻還未上市，因素有很多，但萬達(dá)通過談判到最后成功地并購了美國AMC公司，這無疑也為將來的上市增加了籌碼。（2）美國AMC市場分析北美的第二大院線——AMC。AMC院線成立于1920年美國堪薩斯城，至今已有95年歷史，是美國家喻戶曉的品牌，擁有347家影院，5048塊屏幕 ，是全球最大的IMAX和3D屏幕運(yùn)營公司。AMC影院主要集中在北美大型城市的中心地帶，具有優(yōu)良的地理位置，占據(jù)第一、第二的市場份額。AMC的成功之處還在于給予觀眾高品質(zhì)的服務(wù)和良好的觀影體驗(yàn)。另外，AMC還是新概念的引入者和先驅(qū)，AMC在美國創(chuàng)造了體育館式的坡度座位、情侶座位以及殘疾人專座。除此之外，AMC還是多廳影院建設(shè)的典型代表。然而，在長達(dá)90余年的歷史中，AMC管理難以轉(zhuǎn)型，%，虧損成為其主要原因，據(jù)悉，美國華爾街的五大股東也在艱難中企求公司上市，五大私募股東的利益在短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)，這無疑為萬達(dá)集團(tuán)并購開辟了一條光明大道。表41：萬達(dá)院線與美國AMC綜合對比項(xiàng)目 萬達(dá)院線 美國AMC成立時間 2004年 1920年市場排名 亞洲第一 美國第二開設(shè)影院數(shù)量 86家 347家擁有銀屏數(shù)量 726塊 5048塊票房收入（2011年） 約25億美元（3）并購雙方交易基本情況大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，其產(chǎn)業(yè)形成了商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店、旅游投資和零售百貨五大產(chǎn)業(yè)。實(shí)際上，萬達(dá)集團(tuán)早在2010年就開始籌劃并購AMC，“走出去”的核心就是要把企業(yè)做大做強(qiáng)。但是文化產(chǎn)業(yè)要想做大，在短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)，王健林認(rèn)為做大文化產(chǎn)業(yè)就必須依靠并購。萬達(dá)并購AMC實(shí)際支付了21億美元，購買5000塊屏幕，算下來大約每塊是250萬、260萬元的價格。相比若影院一半的屏幕是3D，那么大概每塊屏幕的成本都在350萬元人民幣，這樣萬達(dá)集團(tuán)必然是有利的。萬達(dá)集團(tuán)總共支付31
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