淺談我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險及應(yīng)對策略(編輯修改稿)
2025-07-15 15:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 觀的定位，從而往往高估自身的能力，致使并購的整合過程困難重重。我國現(xiàn)有的并購案例顯示并購對象一般都是經(jīng)營不善或處于對方市場夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。事實上，這些并購對象需要大量的人力和資金投入，才能激活，也才能實現(xiàn)預(yù)想的協(xié)同效應(yīng)。但如果主并企業(yè)自身的實力不強，不足以扭轉(zhuǎn)目標(biāo)公司的虧損趨勢，就會導(dǎo)致并購的失敗。 因此，我國企業(yè)應(yīng)該明確一點：并購是基于提升和完善核心競爭力的需要，但并購本身也是一種能力。(二)、并購目標(biāo)選擇的風(fēng)險 一般說來，企業(yè)跨國并購需要明確的并購戰(zhàn)略，在目標(biāo)選擇上應(yīng)考慮下述問題：并購符合公司的戰(zhàn)略嗎?公司有能力承擔(dān)可能面臨的風(fēng)險嗎?并購會是一個有利可圖的策略行為嗎?并購的時機合適嗎?縱觀國內(nèi)諸多跨國并購案例，缺乏精細(xì)計劃的并購并不少見。例如，2004年，TCL并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)。雙方合資成立TCL湯姆遜公司，新成立的公司主要在歐美銷售電器。雖然并購圓了TCL全球彩電霸主之夢，但它不僅沒有給公司帶來任何幫助，反而成了其肩上的債務(wù)包袱。其實，在并購前，湯姆遜公司已經(jīng)是一個日趨衰落的公司，彩電業(yè)務(wù)在2003年已虧損17億元，因此TCL在并購之前就埋下隱患。 (三)、并購對象資產(chǎn)評估風(fēng)險由于目標(biāo)公司遠(yuǎn)在異國,并購方對目標(biāo)公司的企業(yè)情況很難準(zhǔn)確了解,存在很大的信息不對稱問題。市場信息難收集,可靠性也較差,因此對并購后該公司在當(dāng)?shù)劁N售的潛力和遠(yuǎn)期利潤的估計也困難較大。目標(biāo)公司包括商譽在內(nèi)的無形資產(chǎn)價值不象物質(zhì)資產(chǎn)的價值那樣可以較容易的用數(shù)字來表示,評估起來就很困難,而且各種估價體系本身存在偏差,對企業(yè)價值的評估方法和準(zhǔn)則是多種多樣的,以此確定的目標(biāo)對象就會存在很大偏差。這些因素大大增加了準(zhǔn)確評估并購目標(biāo)對象的難度,加大國內(nèi)企業(yè)對外并購的風(fēng)險。例如：香港瑞菱國際收購訊科國際。由于瑞菱國際只知道訊科有良好的發(fā)展前途，對訊科過度投資導(dǎo)致債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重出現(xiàn)虧損的情況知之甚少，以致做出錯誤收購訊科的決策。瑞菱國際也深受其累，被迫進(jìn)行債務(wù)重整出售訊科34％的控股權(quán)。這反映了我國企業(yè)跨國并購只顧短期效應(yīng)的現(xiàn)象。并購交易階段的風(fēng)險：(一)、政治法律風(fēng)險跨國并購并不是單純的市場或企業(yè)行為，而是要受到并購雙方國家政治制度和并購法規(guī)制約的。例如，美國政府的“貿(mào)易保護(hù)主義”帶來的政治風(fēng)險。針對華為收購美國摩托羅拉一案，美國政府以維護(hù)國家安全為由拒絕了華為的跨國并購，出于相似的考慮，我國商務(wù)部拒絕了美國可口可樂對匯源果汁的并購。(二)、并購談判風(fēng)險我國企業(yè)的跨國并購價格是通過我方與并購對象多次交涉而確定。因此，并購雙方的談判地位、談判力量和談判藝術(shù)會直接影響并購價格。而一般跨國并購的價格都很高昂。例如京東方以3．8億美元收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的TFT—LCD業(yè)務(wù)，聯(lián)想以12．5億美元的現(xiàn)金和股票，同時背負(fù)IBM的5億美元的凈負(fù)債來并購IBM的PC業(yè)
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