【文章內(nèi)容簡介】 晉升及愉快的工作環(huán)境等）二者有替代關系，如果管理者強調(diào)外部因素，將因而減低員工的內(nèi)部激勵因素。這種理解的產(chǎn)生是由于員工認知的變化，在沒有外部激勵的情況下，員工會將激勵的動機歸因于內(nèi)部因素，但是，一旦存在外部激勵因素，就會以之取代內(nèi)部激勵因素來解釋行為的動機。為何會有這鐘情形出現(xiàn)呢？最常見的解釋是：當沒有外在激勵存在的時候，一個人會把自己之所以做一件工作解釋成自己的興趣，而外在激勵增加時，個人因受到獎賞的最廣泛，外在動機增加，自然內(nèi)在動機減少。如果認知評估理論成立，它將會對管理者有很大的幫助。薪資學家從前認為或其它的獎賞能鼓勵員工，但從認知評估理認論得知，它只會降低員工對工作的興趣。（研究的是學生而不是賺取的組織成員）(B) 目標設置理論(Goal setting Theory)目標(goal)是個人、部門、工作及組織必須要達成的理想狀態(tài)。而目標設定(goal setting)就是要達成該理想狀態(tài)的過程。目標設定的目的就是要使組織獲得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。諾克()認為，工作目標是激勵因素的主要來源，所以他提出目標理論(Goal Setting Theory)，以幫助管理階層提高員工的生產(chǎn)力。此模型的基本主張是：目標就是激勵因素(notivator)，因為它能激發(fā)一個人努力去達成一個理想狀態(tài)。如果人們認為離目標還有一段，他們就會有一股沖勁，加倍努力去達成目標（假如他們相信有能力去達成目標的話）。有了目標就會改善績效，因為目標設定者會澄清績效的類型及水平。目標設置理論以四種方式對激勵產(chǎn)生影響（參見圖）:首先，為員工設置目標能使他的注意力集中于某一特殊的任務或目標上。為體育運動中，我們知道常常有些球隊以贏得地區(qū)或全國性冠軍為目標，這種目標激勵隊員贏得每一場比賽，獲得較高的成績。其次，可以提高員工的努力程度。我們面對一個目標時，我們就會更加努力，目標能夠幫助我們在逆境中堅持不懈，持之以恒。如果我們擁有一個目標，它就會變成一個提醒物，不時告誡我們要做什么，完成目標是何等重要。最后，目標一旦被我們接受――就會鼓勵人們想盡方法實現(xiàn)它。為了達到我們希望的目標，我們在尋求新的策略和行動方案中，會變得更富有創(chuàng)造性，也就是說，如果我們的確想要達到目標――無論減肥，賽跑中達到最好的成績，還是比同事推銷更多的產(chǎn)品――我們往往會日思夜想實現(xiàn)這一目標的最佳方案。所以目標設置理論到少從四個方面幫助我們完成任務，這就解釋為什么該理論如此盛行。目標設置與績效1. 集中注意力2. 提高努力3. 使員工持之以恒4. 激勵員工構思新策略，以便實現(xiàn)目標提高工作績效目標設置導致目標設置程序管理者為完成目標設置過程需要在目標設置技術方面付出相當大的努力和責任，如下圖所示，這需要三個階段的工作，包括: 設置適宜的目標； 被員工接受； 用適當?shù)呐嘤柡蛨蟪曛贫扔枰约訌?。步驟1設置明確且適中難度的目標　步驟3對員工提供目標績效的支持和回饋步驟2保證員工接受目標目標設置程序的三個步驟步驟1：設置適宜的目標目標理論的重點認為：公司要訂定清楚的目標，讓員工明白工作的方向和需要，使他們更容易掌握達致工作成效的途徑，減少由于無所適從而引起的挫折感。明確的、較困難達成的目標，會比“盡你所能”等空泛目標，能產(chǎn)生更高水準的成績。目標明確化的作用如同是一種內(nèi)在的刺激。舉例來說，當一個卡車司機答應每周往返上海與貴　州之間十八趟載運貨物，這個意圖就帶給他一個要去完成的明確性目標。我們可以這樣說，在其它的條件都相等的情況下，這個卡車司機會比其它沒有目標、或只有一般性的目標（如“盡你所能”）的同事，表現(xiàn)得更好。研究顯示困難的目標往往導致更高的績效，不過我們也清楚，目標應該有一定的難度，但并不是難以實現(xiàn)，就像我們在下圖看到的，努力程度往往隨著目標變的困難度而提高，一旦當員工感到任務根本無法實現(xiàn)時便會下降，我們必須牢記，目標難度是相對員工而言的，而不是對管理者，因此對管理者來說，較容易的目標，可能員工會感到很難實現(xiàn)。目標難度與績效的關系工作績效高中低低中挑戰(zhàn)不可能目標難度步驟2：保證員工接受目標如果員工有機會參與目標的設定，特別是設定自己的目標，他會更加努力嗎？到底容許員工參與的目標設定與直接分派的目標設定孰者為優(yōu)？目前的研究尚未有定論。在某些案例中，參與式目標設定有較好的工作表現(xiàn)，但在其它的案例中，由上司直接分派目標，員工的表現(xiàn)較好。參與目標設定的優(yōu)點是增加員工對目標的接受度，讓員工覺得這個目標也是他想要完成的目標。不過正如我們前面所提到的，越是困難的目標，所受到的抗拒越大。如果讓老板任意分派困難的目標，員工的反彈越大，但如果讓員工來參與目標的設定，他們會愿意承諾比較困難的目標。這是因為個體會傾向于去認同他們曾出過意見的方案。因此，雖然參與式的目標不一定都比指派式的目標好，但前者的確會使員工更可能去接受較困難的目標。目標設定理論假設個體會對目標負責，也就是說，不會降低原先設定目標的要求水準，也不會半途而廢。這種對目標負責到底的態(tài)度，通常會出現(xiàn)在目標是團體一致同意的，或者當事人為內(nèi)控型個性，或者目標是由自己設定而不是由人指派的。步驟3：為員工提供支持與回饋最后，必須對員工努力工作予以支持，并對其成果不斷回饋，員工必須了解他們什么地方做得對，什么地方做錯了，這樣的回饋對目標導向的激勵達到了一定的作用。另外必須為員工提供充足且與工作有關的技術，以便有效地完成目標。因此，培訓、回饋和支持在組織中為成功地實現(xiàn)目標設置計劃扮演了關鍵性的角色。(C) 強化理論和目標設定理論相對的是所謂“強化理論”前者是由認知方面著手的激勵方法，它是假設目標能指引努力的方向，而后者卻是一種直接由行為著手并直接改變行為的方法。強化理論認為某種結果的影響。員工可選擇從事多種行為，而選擇某種行為是受其行為的結果（或其所認知的行為結果）所影響?；镜脑鰪娪兴模?. 正面增強。在特定行為后，提供員工所欲的需求。2. 負面增強。在特定行為后，取消員工所不欲的結果。3. 懲罰。在特定的行為后，提供員工所不欲的結果。4. 削弱。在特定行為后，減弱員工所欲的需求。強化理論指出，將來的行為是受到先前的行為后果所影響的，例如，某員工無意中發(fā)現(xiàn)一種改良生產(chǎn)的方法，于是向公司建議并得到接納，公司又給予適當?shù)莫剟?。因為這種獎勵，該員工及其它人在將來會更努力去改良生產(chǎn)方法。強化理論認為，人們對當前行為的決策是對于過去行為的結果或回報。當過去某些行為產(chǎn)生有利結果或回報時，人很可能重復這些行為。相反的，如果過去行為導致不利結果，甚至是懲罰時，人可能會避免重復這些行為。這個理論的重點在于管理人員可以透過公司對每件事的反應（如懲罰和獎賞），有系統(tǒng)地把員工的行為改變。(D) 公平理論員工所處的工作環(huán)境并非真空狀態(tài)，因此比較是在所難免的。如果你大學剛畢業(yè)就得到一份年薪高達60000美元的工作，這個千載難逢的良機所帶來的工作熱忱與對薪酬的滿足正是理所當然。但如果開始工作一個月后，你發(fā)現(xiàn)另一個同事，也是大學剛畢業(yè)、年齡相近、畢業(yè)學校的聲望與其在校成績都與你類似，但卻能拿到65000美元的年薪！這時，你會作何感想？即使你也知道60000美元年薪對初出茅蘆的大學畢業(yè)生而言已是天價，但沮喪仍在所難免，整件事情的焦點已轉移到相對酬賞與公平標準之上。我們有足夠的證據(jù)可以宣告，員工會與他人比較工作上的付出與收獲，不公平的感受絕對會影響員工愿意付出的努力程度。公平、公正是一種在比較之下產(chǎn)生的感覺，它也是一種會影響個人激勵水平的感覺，從而令我們選擇正或負面行為以作響應。沒有比較，就沒有所謂的公平與否。人們會把自己的付出和報償關系和其它人做一番比較，一旦覺得有不公平的現(xiàn)象就想辦法做些矯正予以消除。以上說明的就是公平理論。我們和他人比較的情形如下表所示：公平理論比率的比較知 覺I/OA I/OB不公平（A認為自己的報酬偏低）I/OA = I/OB公平I/OA I/OB不公平（A認為自己的報酬偏高）I/OA 代表A員工自己的報償與付出之比；I/OB 代表B員工(或其它員工)自己的報償與付出之比。公平理論認為，員工會拿自己的付出的報償跟其它員工的付出與報償作一比較。兩者的比率（指報酬與付出的比值）如果相等，表示很公平；但是兩者的比率如果不相等地，員工就會感受到不公平。在不公平狀態(tài)時，員工會感到不舒服，并會設法使之公平。我們會選定一些參考對象來做為比較的對象，歸納起來大致有四類：1. 組織內(nèi)自比：在同一組織內(nèi)，員工將現(xiàn)今的工作與以往會擔任的另一個工作做比較。2. 組織外自比：員工以現(xiàn)今的工作，與自己以往在其它組織的工作做比較。3. 組織內(nèi)他比：在同一組織內(nèi)，員工以自己現(xiàn)今的工作與他人現(xiàn)今的工作做比較。4. 組織外他比：員工以現(xiàn)今的工作，與其它組織他人的工作做比較。所以員工比較的對象可能是鄰居、朋友、在其它組織工作的同窗，或自己會將擔任的工作。比較對象的選擇也會受到員工的薪資水平、教育水平及年資所影響。薪資及教育水平較高的員工，視野較為廣闊，所擁有的信息較為豐富，所以較可能以外界人士作比較的對象。年資較淺的員工，供往并不熟悉同一組織內(nèi)的其它員工，因此他們會以自己的工作經(jīng)驗作為比較的基礎。另一方面，資深的員工會以事為參考的對象。選定比較對象之，經(jīng)過比較如果覺得不公平，便可能采取以下的行為：1. 改變自己的付出（例如，不要太賣力）；2. 改變自己的產(chǎn)出（例如，在按件計酬的薪資制度下，會增加產(chǎn)量，但時降低品質(zhì)）；3. 改變對自我的認知（例如：這確實是一件重要的工作）；4. 改變對他人的認知（例如：珍妮的工作不過爾爾）；5. 改變參考對象（例如：“我賺的錢雖然沒有研究所同學多，但比起大學同學我是強多了”）6. 辭職。心理公平和不公平的結果與他人進行比較受到激勵通過下面的一種或更多種來消除不公平l 改變投入l 改變產(chǎn)出l 改變自己的投入和產(chǎn)出的認知l 改變他人的投入和產(chǎn)出和認知l 離開工作場所l 重新選擇比較對象心理上不公平受到激勵，維持現(xiàn)有行為心理上公平公平理論認為人們不僅關心自己的努力得到多少報償，也關切自己和他人之間的比較關系。他們會拿自己的付出與報償和別人的付出與報償做一比較。根據(jù)自己的付出，諸如努力、經(jīng)驗、教育水準，與能力，他們會比較自己所得到的報償，諸如薪資水準、加薪幅度、組織認同，及其它因素。當人們認為不公平時，內(nèi)心會起一股緊