【文章內(nèi)容簡介】 晉升及愉快的工作環(huán)境等）二者有替代關(guān)系，如果管理者強(qiáng)調(diào)外部因素，將因而減低員工的內(nèi)部激勵(lì)因素。這種理解的產(chǎn)生是由于員工認(rèn)知的變化，在沒有外部激勵(lì)的情況下，員工會將激勵(lì)的動(dòng)機(jī)歸因于內(nèi)部因素，但是，一旦存在外部激勵(lì)因素，就會以之取代內(nèi)部激勵(lì)因素來解釋行為的動(dòng)機(jī)。為何會有這鐘情形出現(xiàn)呢？最常見的解釋是：當(dāng)沒有外在激勵(lì)存在的時(shí)候，一個(gè)人會把自己之所以做一件工作解釋成自己的興趣，而外在激勵(lì)增加時(shí)，個(gè)人因受到獎(jiǎng)賞的最廣泛，外在動(dòng)機(jī)增加，自然內(nèi)在動(dòng)機(jī)減少。如果認(rèn)知評估理論成立，它將會對管理者有很大的幫助。薪資學(xué)家從前認(rèn)為或其它的獎(jiǎng)賞能鼓勵(lì)員工，但從認(rèn)知評估理認(rèn)論得知，它只會降低員工對工作的興趣。（研究的是學(xué)生而不是賺取的組織成員）(B) 目標(biāo)設(shè)置理論(Goal setting Theory)目標(biāo)(goal)是個(gè)人、部門、工作及組織必須要達(dá)成的理想狀態(tài)。而目標(biāo)設(shè)定(goal setting)就是要達(dá)成該理想狀態(tài)的過程。目標(biāo)設(shè)定的目的就是要使組織獲得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。諾克()認(rèn)為，工作目標(biāo)是激勵(lì)因素的主要來源，所以他提出目標(biāo)理論(Goal Setting Theory)，以幫助管理階層提高員工的生產(chǎn)力。此模型的基本主張是：目標(biāo)就是激勵(lì)因素(notivator)，因?yàn)樗芗ぐl(fā)一個(gè)人努力去達(dá)成一個(gè)理想狀態(tài)。如果人們認(rèn)為離目標(biāo)還有一段，他們就會有一股沖勁，加倍努力去達(dá)成目標(biāo)（假如他們相信有能力去達(dá)成目標(biāo)的話）。有了目標(biāo)就會改善績效，因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定者會澄清績效的類型及水平。目標(biāo)設(shè)置理論以四種方式對激勵(lì)產(chǎn)生影響（參見圖）:首先，為員工設(shè)置目標(biāo)能使他的注意力集中于某一特殊的任務(wù)或目標(biāo)上。為體育運(yùn)動(dòng)中，我們知道常常有些球隊(duì)以贏得地區(qū)或全國性冠軍為目標(biāo)，這種目標(biāo)激勵(lì)隊(duì)員贏得每一場比賽，獲得較高的成績。其次，可以提高員工的努力程度。我們面對一個(gè)目標(biāo)時(shí)，我們就會更加努力，目標(biāo)能夠幫助我們在逆境中堅(jiān)持不懈，持之以恒。如果我們擁有一個(gè)目標(biāo)，它就會變成一個(gè)提醒物，不時(shí)告誡我們要做什么，完成目標(biāo)是何等重要。最后，目標(biāo)一旦被我們接受――就會鼓勵(lì)人們想盡方法實(shí)現(xiàn)它。為了達(dá)到我們希望的目標(biāo)，我們在尋求新的策略和行動(dòng)方案中，會變得更富有創(chuàng)造性，也就是說，如果我們的確想要達(dá)到目標(biāo)――無論減肥，賽跑中達(dá)到最好的成績，還是比同事推銷更多的產(chǎn)品――我們往往會日思夜想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳方案。所以目標(biāo)設(shè)置理論到少從四個(gè)方面幫助我們完成任務(wù)，這就解釋為什么該理論如此盛行。目標(biāo)設(shè)置與績效1. 集中注意力2. 提高努力3. 使員工持之以恒4. 激勵(lì)員工構(gòu)思新策略，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提高工作績效目標(biāo)設(shè)置導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)置程序管理者為完成目標(biāo)設(shè)置過程需要在目標(biāo)設(shè)置技術(shù)方面付出相當(dāng)大的努力和責(zé)任，如下圖所示，這需要三個(gè)階段的工作，包括: 設(shè)置適宜的目標(biāo)； 被員工接受； 用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和報(bào)酬制度予以加強(qiáng)。步驟1設(shè)置明確且適中難度的目標(biāo)　步驟3對員工提供目標(biāo)績效的支持和回饋步驟2保證員工接受目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置程序的三個(gè)步驟步驟1：設(shè)置適宜的目標(biāo)目標(biāo)理論的重點(diǎn)認(rèn)為：公司要訂定清楚的目標(biāo)，讓員工明白工作的方向和需要，使他們更容易掌握達(dá)致工作成效的途徑，減少由于無所適從而引起的挫折感。明確的、較困難達(dá)成的目標(biāo)，會比“盡你所能”等空泛目標(biāo)，能產(chǎn)生更高水準(zhǔn)的成績。目標(biāo)明確化的作用如同是一種內(nèi)在的刺激。舉例來說，當(dāng)一個(gè)卡車司機(jī)答應(yīng)每周往返上海與貴　州之間十八趟載運(yùn)貨物，這個(gè)意圖就帶給他一個(gè)要去完成的明確性目標(biāo)。我們可以這樣說，在其它的條件都相等的情況下，這個(gè)卡車司機(jī)會比其它沒有目標(biāo)、或只有一般性的目標(biāo)（如“盡你所能”）的同事，表現(xiàn)得更好。研究顯示困難的目標(biāo)往往導(dǎo)致更高的績效，不過我們也清楚，目標(biāo)應(yīng)該有一定的難度，但并不是難以實(shí)現(xiàn)，就像我們在下圖看到的，努力程度往往隨著目標(biāo)變的困難度而提高，一旦當(dāng)員工感到任務(wù)根本無法實(shí)現(xiàn)時(shí)便會下降，我們必須牢記，目標(biāo)難度是相對員工而言的，而不是對管理者，因此對管理者來說，較容易的目標(biāo)，可能員工會感到很難實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)難度與績效的關(guān)系工作績效高中低低中挑戰(zhàn)不可能目標(biāo)難度步驟2：保證員工接受目標(biāo)如果員工有機(jī)會參與目標(biāo)的設(shè)定，特別是設(shè)定自己的目標(biāo)，他會更加努力嗎？到底容許員工參與的目標(biāo)設(shè)定與直接分派的目標(biāo)設(shè)定孰者為優(yōu)？目前的研究尚未有定論。在某些案例中，參與式目標(biāo)設(shè)定有較好的工作表現(xiàn)，但在其它的案例中，由上司直接分派目標(biāo)，員工的表現(xiàn)較好。參與目標(biāo)設(shè)定的優(yōu)點(diǎn)是增加員工對目標(biāo)的接受度，讓員工覺得這個(gè)目標(biāo)也是他想要完成的目標(biāo)。不過正如我們前面所提到的，越是困難的目標(biāo)，所受到的抗拒越大。如果讓老板任意分派困難的目標(biāo)，員工的反彈越大，但如果讓員工來參與目標(biāo)的設(shè)定，他們會愿意承諾比較困難的目標(biāo)。這是因?yàn)閭€(gè)體會傾向于去認(rèn)同他們曾出過意見的方案。因此，雖然參與式的目標(biāo)不一定都比指派式的目標(biāo)好，但前者的確會使員工更可能去接受較困難的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定理論假設(shè)個(gè)體會對目標(biāo)負(fù)責(zé)，也就是說，不會降低原先設(shè)定目標(biāo)的要求水準(zhǔn)，也不會半途而廢。這種對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底的態(tài)度，通常會出現(xiàn)在目標(biāo)是團(tuán)體一致同意的，或者當(dāng)事人為內(nèi)控型個(gè)性，或者目標(biāo)是由自己設(shè)定而不是由人指派的。步驟3：為員工提供支持與回饋?zhàn)詈?，必須對員工努力工作予以支持，并對其成果不斷回饋，員工必須了解他們什么地方做得對，什么地方做錯(cuò)了，這樣的回饋對目標(biāo)導(dǎo)向的激勵(lì)達(dá)到了一定的作用。另外必須為員工提供充足且與工作有關(guān)的技術(shù)，以便有效地完成目標(biāo)。因此，培訓(xùn)、回饋和支持在組織中為成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃扮演了關(guān)鍵性的角色。(C) 強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)定理論相對的是所謂“強(qiáng)化理論”前者是由認(rèn)知方面著手的激勵(lì)方法，它是假設(shè)目標(biāo)能指引努力的方向，而后者卻是一種直接由行為著手并直接改變行為的方法。強(qiáng)化理論認(rèn)為某種結(jié)果的影響。員工可選擇從事多種行為，而選擇某種行為是受其行為的結(jié)果（或其所認(rèn)知的行為結(jié)果）所影響。基本的增強(qiáng)有四：1. 正面增強(qiáng)。在特定行為后，提供員工所欲的需求。2. 負(fù)面增強(qiáng)。在特定行為后，取消員工所不欲的結(jié)果。3. 懲罰。在特定的行為后，提供員工所不欲的結(jié)果。4. 削弱。在特定行為后，減弱員工所欲的需求。強(qiáng)化理論指出，將來的行為是受到先前的行為后果所影響的，例如，某員工無意中發(fā)現(xiàn)一種改良生產(chǎn)的方法，于是向公司建議并得到接納，公司又給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)，該員工及其它人在將來會更努力去改良生產(chǎn)方法。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人們對當(dāng)前行為的決策是對于過去行為的結(jié)果或回報(bào)。當(dāng)過去某些行為產(chǎn)生有利結(jié)果或回報(bào)時(shí)，人很可能重復(fù)這些行為。相反的，如果過去行為導(dǎo)致不利結(jié)果，甚至是懲罰時(shí)，人可能會避免重復(fù)這些行為。這個(gè)理論的重點(diǎn)在于管理人員可以透過公司對每件事的反應(yīng)（如懲罰和獎(jiǎng)賞），有系統(tǒng)地把員工的行為改變。(D) 公平理論員工所處的工作環(huán)境并非真空狀態(tài)，因此比較是在所難免的。如果你大學(xué)剛畢業(yè)就得到一份年薪高達(dá)60000美元的工作，這個(gè)千載難逢的良機(jī)所帶來的工作熱忱與對薪酬的滿足正是理所當(dāng)然。但如果開始工作一個(gè)月后，你發(fā)現(xiàn)另一個(gè)同事，也是大學(xué)剛畢業(yè)、年齡相近、畢業(yè)學(xué)校的聲望與其在校成績都與你類似，但卻能拿到65000美元的年薪！這時(shí)，你會作何感想？即使你也知道60000美元年薪對初出茅蘆的大學(xué)畢業(yè)生而言已是天價(jià)，但沮喪仍在所難免，整件事情的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到相對酬賞與公平標(biāo)準(zhǔn)之上。我們有足夠的證據(jù)可以宣告，員工會與他人比較工作上的付出與收獲，不公平的感受絕對會影響員工愿意付出的努力程度。公平、公正是一種在比較之下產(chǎn)生的感覺，它也是一種會影響個(gè)人激勵(lì)水平的感覺，從而令我們選擇正或負(fù)面行為以作響應(yīng)。沒有比較，就沒有所謂的公平與否。人們會把自己的付出和報(bào)償關(guān)系和其它人做一番比較，一旦覺得有不公平的現(xiàn)象就想辦法做些矯正予以消除。以上說明的就是公平理論。我們和他人比較的情形如下表所示：公平理論比率的比較知 覺I/OA I/OB不公平（A認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低）I/OA = I/OB公平I/OA I/OB不公平（A認(rèn)為自己的報(bào)酬偏高）I/OA 代表A員工自己的報(bào)償與付出之比；I/OB 代表B員工(或其它員工)自己的報(bào)償與付出之比。公平理論認(rèn)為，員工會拿自己的付出的報(bào)償跟其它員工的付出與報(bào)償作一比較。兩者的比率（指報(bào)酬與付出的比值）如果相等，表示很公平；但是兩者的比率如果不相等地，員工就會感受到不公平。在不公平狀態(tài)時(shí)，員工會感到不舒服，并會設(shè)法使之公平。我們會選定一些參考對象來做為比較的對象，歸納起來大致有四類：1. 組織內(nèi)自比：在同一組織內(nèi)，員工將現(xiàn)今的工作與以往會擔(dān)任的另一個(gè)工作做比較。2. 組織外自比：員工以現(xiàn)今的工作，與自己以往在其它組織的工作做比較。3. 組織內(nèi)他比：在同一組織內(nèi)，員工以自己現(xiàn)今的工作與他人現(xiàn)今的工作做比較。4. 組織外他比：員工以現(xiàn)今的工作，與其它組織他人的工作做比較。所以員工比較的對象可能是鄰居、朋友、在其它組織工作的同窗，或自己會將擔(dān)任的工作。比較對象的選擇也會受到員工的薪資水平、教育水平及年資所影響。薪資及教育水平較高的員工，視野較為廣闊，所擁有的信息較為豐富，所以較可能以外界人士作比較的對象。年資較淺的員工，供往并不熟悉同一組織內(nèi)的其它員工，因此他們會以自己的工作經(jīng)驗(yàn)作為比較的基礎(chǔ)。另一方面，資深的員工會以事為參考的對象。選定比較對象之，經(jīng)過比較如果覺得不公平，便可能采取以下的行為：1. 改變自己的付出（例如，不要太賣力）；2. 改變自己的產(chǎn)出（例如，在按件計(jì)酬的薪資制度下，會增加產(chǎn)量，但時(shí)降低品質(zhì)）；3. 改變對自我的認(rèn)知（例如：這確實(shí)是一件重要的工作）；4. 改變對他人的認(rèn)知（例如：珍妮的工作不過爾爾）；5. 改變參考對象（例如：“我賺的錢雖然沒有研究所同學(xué)多，但比起大學(xué)同學(xué)我是強(qiáng)多了”）6. 辭職。心理公平和不公平的結(jié)果與他人進(jìn)行比較受到激勵(lì)通過下面的一種或更多種來消除不公平l 改變投入l 改變產(chǎn)出l 改變自己的投入和產(chǎn)出的認(rèn)知l 改變他人的投入和產(chǎn)出和認(rèn)知l 離開工作場所l 重新選擇比較對象心理上不公平受到激勵(lì)，維持現(xiàn)有行為心理上公平公平理論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的努力得到多少報(bào)償，也關(guān)切自己和他人之間的比較關(guān)系。他們會拿自己的付出與報(bào)償和別人的付出與報(bào)償做一比較。根據(jù)自己的付出，諸如努力、經(jīng)驗(yàn)、教育水準(zhǔn)，與能力，他們會比較自己所得到的報(bào)償，諸如薪資水準(zhǔn)、加薪幅度、組織認(rèn)同，及其它因素。當(dāng)人們認(rèn)為不公平時(shí)，內(nèi)心會起一股緊