【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 及無形影響來衡量的。最近幾年來這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。 [編輯]供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)　　供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級(jí)形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢(shì)： 　　時(shí)間與速度 　　越來越多的公司認(rèn)識(shí)到時(shí)間與速度是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國(guó)內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時(shí)間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競(jìng)爭(zhēng)力的自然之選?？傊诠?yīng)鏈環(huán)境下，時(shí)間與速度已被看作是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓往往會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)通過各種手段實(shí)現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對(duì)最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平的目的。 　　質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率 　　供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個(gè)環(huán)節(jié)，比如運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉(cāng)儲(chǔ)的數(shù)量，進(jìn)而最終影響到用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)效性以及價(jià)格等方面的評(píng)價(jià)。時(shí)下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績(jī)效的強(qiáng)大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢(shì)要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個(gè)供應(yīng)鏈渠道中的存貨。 　　組織精簡(jiǎn) 　　供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢(shì)非常明顯與迅速。比如，跨國(guó)公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因?yàn)檫@樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢(shì)。 　　客戶服務(wù)方面 　　越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)。客戶服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。 [編輯]供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)歷程 　　供應(yīng)鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應(yīng)鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)工具。 　　最早的供應(yīng)鏈管理就是MRP。70年代時(shí)，美國(guó)人一直在推MRP，不過MRP強(qiáng)調(diào)的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時(shí)MRP還蠻好用，因?yàn)椴恍枰紤]產(chǎn)能。但是后來生產(chǎn)環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進(jìn)成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個(gè)不同點(diǎn)就是加入了產(chǎn)能需求計(jì)劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。 　　后來，大家發(fā)覺MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP。現(xiàn)在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRPⅡ的架構(gòu)，把一些采購(gòu)的部分，即物流的部分放進(jìn)來，變成現(xiàn)在各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個(gè)系統(tǒng)。 　　后來又提出了AMRSCM企業(yè)應(yīng)用模型和SCM企業(yè)應(yīng)用決策支持等。 　　供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應(yīng)鏈中問題的發(fā)生都是因?yàn)椤安淮_定性”，包括預(yù)測(cè)錯(cuò)誤、交貨延遲、機(jī)器宕機(jī)、訂單取消等。這些問題的發(fā)生導(dǎo)致我們不必要的庫(kù)存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫(kù)存，也不知道庫(kù)存應(yīng)該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報(bào)，降低庫(kù)存 25%，有些甚至達(dá)到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應(yīng)、制造和市場(chǎng)。導(dǎo)致庫(kù)存產(chǎn)生的60%的原因來自需求端，即為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。 [編輯]供應(yīng)鏈管理的方法 　　首先要提出一個(gè)供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。 　　第一個(gè)講的是要有銳利的眼睛，要看到市場(chǎng)到底需要什么東西； 　　第二個(gè)是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃； 　　第三個(gè)是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。 　　這三個(gè)步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。 　　2000年電子商務(wù)最熱門的時(shí)候，大家又談到一個(gè)名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計(jì)劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進(jìn)行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。 [編輯]供應(yīng)鏈管理的步驟 　　第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個(gè)好的ERP系統(tǒng)。 　　第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評(píng)估供應(yīng)鏈到底做得好不好。 　　第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實(shí)國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個(gè)系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個(gè)系統(tǒng)可以降低庫(kù)存。 　　第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。 　　第五部分就是所謂的電子采購(gòu)系統(tǒng)SRM，包括采購(gòu)訂單的管理。 　　最后一步就是VMI庫(kù)存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。 [編輯]供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn) 　　供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個(gè)R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點(diǎn)、Right Time——正確的時(shí)間、Right Price——正確的價(jià)格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)(見圖)。美國(guó)曾經(jīng)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，有1/3的人到商場(chǎng)卻買不到想要的東西，因?yàn)楹芏鄰S商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實(shí)際上并不是客戶需要的。 　　2000年，美國(guó)賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個(gè)邊，第一個(gè)就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫(kù)存管理。第三個(gè)是預(yù)測(cè)，代表你對(duì)市場(chǎng)的掌握度有多少。各位不要小看這個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測(cè)得不好，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是一個(gè)源頭。最后一個(gè)就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購(gòu)速度、物流速度，還有對(duì)客戶服務(wù)的速度。 [編輯]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn) 　　供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí)送到捎費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面人手： [編輯]以顧客為中心 　　從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌?dòng)力的。 　　供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購(gòu)戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。 　　客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對(duì)客戶服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對(duì)此會(huì)如何反應(yīng)?是購(gòu)買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠(chéng)度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格?企業(yè)必須對(duì)客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤(rùn)最大化。 　　需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對(duì)于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測(cè)和分析，制定生產(chǎn)和庫(kù)存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。 　　采購(gòu)戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購(gòu)，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。 [編輯]強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?　　在供應(yīng)鏈管理中，一個(gè)重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。 　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特點(diǎn)：第一點(diǎn)是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化。第二點(diǎn)是買不來，就是說這樣的資源沒有市場(chǎng)，市場(chǎng)上買不到。所有在市場(chǎng)上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三點(diǎn)是拆不開，拆不開強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點(diǎn)是帶不走。強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了MBA學(xué)位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力