【文章內(nèi)容簡介】 策。（3）忽視評估期內(nèi)的實際工作成績，只是根據(jù)主觀印象進行評估，因此每次評估的成績都大同小異。并且工資獎勵不是依據(jù)工作的質和量，而是只要出勤狀況好便可以得到同樣的報酬。（4）由人事委員會決定評估成績的名次，但因為人事委員會是由各部門部長組成，所以評估名次實際上是由各部部長決定的。 原因分析和改進（1）在公司中服務性職位體系和管理性職位體系是不同的，這很可能造成服務性職位的員工感受到歧視。所以應將服務性職位體系轉變?yōu)槁毮苜Y格體系，賦予管理性職位同樣的職位體系。（2）以工資獎勵作為目標進行評估時應該細分成績的適用階段，討論職責系數(shù)和態(tài)度系數(shù)，并提高成績系數(shù)，激發(fā)員工的積極性。（3）績效評估傾向于給予任勞任怨不提任何意見和不滿的員工更高的評估，這是沒有進行工作分析條件下進行績效評估的弊端。所以首先應該對職務進行分析，根據(jù)工作分析結果實施績效評估。（4）需要引入將績效評估、能力評估、報酬獎勵評估等細分后的評估方案，并且在晉升評估中反映外語、產(chǎn)品知識等基本知識的掌握程度。（5）對全體員工一年實施兩次以上的職務教育、QC 教育等，教育后將培訓教育的結果反映在績效評估中。建立績效考評體系解決售樓員績效考評的問題企業(yè)進行績效管理，要從思想上使企業(yè)單位所有人員明確績效管理的目的和意義，認識到企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性，得到全體員工的支持和協(xié)助。 下面就企業(yè)績效考評分部門間和企業(yè)人員兩個部分分別進行闡述。 部門間的績效考評體系的建立由于房地產(chǎn)企業(yè)一般有許多部門，而且制定了企業(yè)內(nèi)部管理的勞動定額，也就是把每個部門應完成的任務規(guī)定了一個額定的數(shù)量標準，然后與各部門完成的工作相對照，全部完成定額的 100 分，完成 90%以上的 90 分，完成 80%的 80 分，以此類推。當然，每個部門的工作任務和性質不一樣，可能會遇到不可預測的客觀因素（例如：工程上因天氣原因影響進度）影響考評，由此卻未得到認可，這樣的結果顯然會影響今后工作的積極性，所以，我們還應該用業(yè)績評定表來進行二次考評。售樓員績效考評體系的設計4例如：我們可以使用如下表格，根據(jù)實際情況設定各項因素的權重，分別給予一定的數(shù)值，然后進行評分。見表 1表 1考評因素 開發(fā)部 財務部 綜合部 工程部 銷售部工作熱情 25 25 25 25 25工作技術 25 25 25 25 25工作數(shù)量 15 30 20 45 15團隊精神 20 20 20 20 20難易程度 20 20 20 30 25通過對影響各部門定額完成情況的其它一些因素進行綜合評價看，假設五個部門在工作熱情、工作技術、團隊精神三個因素中的得分情況相同，盡管工程部因客觀原因未完成定額，但工作數(shù)量和難易程度上與其它部門相比最大，因而得分也會隨之變高。各部門的最終績效考核成績?yōu)槎慰己说牡梅种?。通過以上兩次考核，既可以監(jiān)督各部門及時完成定額的情況，又可以消除各部門間由于工作性質不同而產(chǎn)生的不平衡，充分調動員工的積極性和工作熱情。 售樓員的績效考評體系的建立根據(jù)組織成員在組織中所處的地位不同，可將組織成員分為管理人員和普通員工，其中管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等。由于這類人在組織中發(fā)揮的作用不同，他們是績效管理活動的中堅力量，他們既是考評人，同時也是被考評者，可以采取目標管理法讓他們一開始就參與評價的全過程，增加其自覺性，讓他們掌握績效考評的技術，以一種更為積極主動的態(tài)度全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中，達到充分的調動員工積極性、能動性的目的。具體實施中，為了有效地激發(fā)管理人員的積極性，構建和完善針對管理人員的激勵與監(jiān)督約束機制，對房地產(chǎn)公司的管理人員可以實行年薪制考核，而房地產(chǎn)公司的員工則實施績效考核。管理人員的年薪制考核=基本年薪+效益年薪。管理人員年薪的確定：年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模，其中副職成員的年薪為正職的 倍。售樓員作為直接面對客戶的銷售人員，其表現(xiàn)將會直接影響房地產(chǎn)公司的效益，于是售樓員的績效評估對于房地產(chǎn)公司而言顯得更為關鍵，故在此作為重點進行介紹。長期以來，房地產(chǎn)公司對售樓員的績效評估往往過分注重銷售量，而對于售樓員的態(tài)度、能力及自身發(fā)展考慮甚微