【文章內(nèi)容簡介】 團制定的經(jīng)營方針和政策，獨立開展產(chǎn)、供、銷活動，成為利潤中心。在業(yè)務上，他們與寧波本部構(gòu)成一種市場關(guān)系：營銷總部發(fā)出訂單，各事業(yè)部接受訂單，并按訂單要求組織生產(chǎn)。而事業(yè)部也可以根據(jù)自身的情況，建設自己的營銷窗口，自行開展營銷活動。四、有效激勵經(jīng)營層海通經(jīng)營的成功得益于集團的員工尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力和對海通的忠誠。但是，在市場經(jīng)濟條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的忠誠和奉獻精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長久。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個新的發(fā)展階段，一個需要激發(fā)各層級員工尤其是各路諸侯——各分子公司經(jīng)營層的能動性和創(chuàng)造力，去應對未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。對各下屬的子公司，擴大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要。而且，華彩還建議，條件成熟時，進一步可以考慮采用經(jīng)營層持股等股權(quán)激勵方式，使其利益緊緊地與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，同時也更好地激發(fā)其積極性。第三部分 海通組織發(fā)展之路如前所述，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整服從和服務于海通的發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應新的發(fā)展階段的要求，充分利用現(xiàn)有資源，建設未來發(fā)展所必需的資源。由此，將形成如下架構(gòu)：178。 集團劃分為兩大塊：集團總部和實體經(jīng)營部分。集團總部是戰(zhàn)略中心、決策中心、投融資中心、運營監(jiān)控中心；實體經(jīng)營部分以具體的產(chǎn)品經(jīng)營為核心。178。 為強化營銷功能，成立營銷總部。178。 構(gòu)建幾大事業(yè)部，以事業(yè)部制整合資源，事業(yè)部成為利潤中心，歸屬于寧波本部調(diào)控。178。 加大對各分子公司經(jīng)營層的激勵。但是，與海通現(xiàn)有的組織架構(gòu)相比，兩者之間差異很大。要一步調(diào)整過來，一方面難度很大，另一方面，也會給海通的經(jīng)營帶來比較大的沖擊。因此實際執(zhí)行的變革中，將會是以整體規(guī)劃、分步實施的形式進行。一、集團總部的運作及功能演變l 將整個集團劃分成集團總部和實體經(jīng)營兩大塊，集團總部是戰(zhàn)略中心、決策中心、投資中心、運營監(jiān)控中心。l 將集團總部搬遷到上海。理由如下：1. 未來，海通將成為一個投資控股型和實體經(jīng)營型混合的集團，這是海通的發(fā)展戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段、資源現(xiàn)狀、和進一步快速發(fā)展的要求。2. 對最高管理層而言，戰(zhàn)略層面的決策管理會變得越來越重要。如何更為有效地獲取信息——這是科學、高效決策的依據(jù)，以及如何有效獲取支持決策實施的人力資源、資金資源和信息資源等，將成為海通未來快速、良性成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3. 慈溪作為目前海通集團總部的所在地，無疑無法在這些方面給海通提供便利和支持。要想在這些方面有所突破，就必須下定決心，走出慈溪。4. 海通的核心領(lǐng)導—董事長—以其睿智、對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)律的洞察力，和卓越的領(lǐng)導力，創(chuàng)建了海通，并引領(lǐng)海通成功地發(fā)展成一個行業(yè)領(lǐng)先的上市公司，也正因為如此，他在海通有著至高的地位，其一言一行都對下屬影響至巨。5. 同時，由于董事長有一種精細化的管理風格，和動態(tài)管理的思想（也即海通人所說的“馬上行動”），一旦不能迅速看到指令發(fā)出后的結(jié)果，就會干擾他的心神。6. 對未來投資控股型與實體經(jīng)營型相混合的海通集團而言，需要董事長能有更多的精力放在戰(zhàn)略決策、投資決策和投資管理等戰(zhàn)略層面的決策管理上。7. 如果集團總部仍然設立在慈溪，日常經(jīng)營管理中的一些具體事務就不可避免地會分散董事長的精力。8. 因此，為保證海通集團的最高管理層，尤其是核心領(lǐng)導有更多的時間與精力從事戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略層面的決策管理，有必要把海通集團的總部從慈溪遷出。同時，這樣也有利于海通的其他中高層管理者能夠在最高決策層的指導下，提高其經(jīng)營管理能力，并充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力和積極性。9. 上海無疑是海通總部地址的最佳選擇。從目前的發(fā)展和未來的發(fā)展走向來看，上海將成為中國的經(jīng)濟中心，未來甚至有可能成為亞太的金融中心。在這里，大量的信息匯聚、資金匯聚、人才匯聚，各大跨國公司也紛紛把上海作為登陸中國的起點。10. 把集團總部遷到上海之后，通過與各行業(yè)專家的接觸、通過各種層次較高的研討與交流，海通能夠更容易了解政策的走向、經(jīng)濟發(fā)展的趨勢、行業(yè)變化的動態(tài)，獲得決策所需的信息。11. 在匯聚在上海的人才群中，海通可以有較大的余地和空間，來尋找并挑選適合海通文化和要求的人才，尤其是未來海通將發(fā)展成為投資控股型與實體經(jīng)營型相混合的集團，進行戰(zhàn)略層面的決策、決策管理、對外投資和投資管理所需的參謀人員，乃至決策制定者，在慈溪比較稀缺，而在上海，就有了充足的挑選的余地。12. 在新事業(yè)拓展需要資金、或者新的項目投資需要資金時，也可以從在上海灘游蕩、尋找資金出路的投資者中找到合適的資金來源，并通過各種投資組合來分散海通的投資和經(jīng)營風險。13. 在上海，海通還可以獲得更多與農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的國內(nèi)外廠商接觸、交流的機會，從而為海通未來拓展國內(nèi)外市場、建設經(jīng)營資源打下良好的人脈和前期基礎。14. 從地理位置來看，上海也是最佳的選擇。一方面，上海處在中國的中軸線上，輻射能力強。另一方面，上海離慈溪不遠，集團總部與本部之間的往來方便，尤其是未來杭州灣跨海大橋通車后，慈溪與上海之間的距離縮短到100多公里，僅僅1小時的車程，往來十分便利。再次，海通集團已經(jīng)在上海設立了分公司，對上海比較熟悉，未來業(yè)務容易展開。l 集團總部的運作有一個逐漸變化的過程。1. 初期：主要是搭建集團總部框架的階段。在這個階段，將把集團總部的框架搭建起來。發(fā)展部、財務部、人力資源部、證券法務部、內(nèi)審部、總裁辦以及董事會的發(fā)展戰(zhàn)略委員會、人力資源委員會、財務委員會、內(nèi)審委員會等開始以集團現(xiàn)有的骨干人員為基礎，在上海招兵買馬，建立總部框架。而在這個階段，董事長的主要精力仍然放在寧波本部，可能一半以上的時間，他仍將在慈溪辦公，以逐步過渡，使慈溪部分的運作保持平穩(wěn)，其少量的時間在上海，督促、指導總部框架的建設。這個過程估計會要將近1年時間。2. 中期：主要是使總部的運作逐步正規(guī)、完善，并理順集團總部與寧波本部和營銷總部的關(guān)系。通過前期的建設，集團總部正規(guī)運作的各種條件已經(jīng)完全具備，發(fā)展戰(zhàn)略研究及其管理、投資項目研究、投資管理、運營管控