【文章內(nèi)容簡介】 本控制相關(guān)的激勵機制。目標成本是實現(xiàn)為目標利潤所需的、有必要作為長遠工作目標的成本。目標成本控制的核心是建立縱橫交錯、責任分明，相互銜接和制約為目的的目標成本控制體系。責任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，也是責任會計的重要組成部分。責任成本是以成本責任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負有相應(yīng)經(jīng)濟責任的可控成本。標準成本制度是以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標準成本是標準成本制度所建立的控制目標。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費限額。建立標準成本制度的關(guān)鍵是標準成本的制訂是否準確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準確、合理的標準成本是不可能的，因此，在我們的財務(wù)控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標準成本制度。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取的是目標成本控制和責任成本管理相結(jié)合的成本控制體系。 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼的主價值鏈分為原材料采購、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結(jié)合組織機構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按照成本可控原則，進行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責任成本。比如將機械的折舊費劃歸設(shè)備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本控制相關(guān)活動進行指導(dǎo)與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責任成本。如將三個生產(chǎn)車間設(shè)備維修費列為機電裝備部的責任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室的責任成本。 第四章 目標成本控制——北興特鋼成本控制目標的確定一、北興特鋼成本控制目標的選擇北興特鋼成本控制目標為目標成本，即：目標成本=期望售價目標利潤。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標成本采取標桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標作為北興特鋼的成本標桿，并采取務(wù)實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。二、成本控制目標體系(一) 基本指標1. 五個分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標準費用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費用預(yù)算。標準費用中心的核心指標是成本費用降低率等指標。詳見成本控制責任評價與績效考核。(二) 輔助指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(三) 修正指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(四) 否決指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。第五章 目標成本控制——成本控制目標在各責任中心的分解一、目標成本分解的原則目標成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險的過程。在這一過程中應(yīng)當做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達到的成本控制目標。建立激勵機制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經(jīng)濟利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責權(quán)范圍為依據(jù)，對目標成本進行分解，目標成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。分解的目標成本要與企業(yè)總體目標成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。(三) 目標成本分解要將所涉及的各項指標細化落實到各責任中心，為目標成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標的分解根據(jù)公司成本控制目標，為便于進行成本控制，我們將公司的成本控制目標進行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤中心的貢獻毛益指標和費用中心的費用指標。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用其中：銷售收入=銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本煉鋼成本+煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值][（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用]+[ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本]管理費用財務(wù)費用=銷售部貢獻毛益+軋鋼車間貢獻毛益+煉鋼車間貢獻毛益+公輔車間貢獻毛益+采購部貢獻毛益管理費用財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本；采購部貢獻毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認為上式成立。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉(zhuǎn)化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務(wù)費用的控制。在設(shè)計各部門貢獻毛益指標時，為強化控制重點，滿足公司成