【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理事業(yè)部長工廠長等中期經(jīng)營計劃部門中期計劃部門活動計劃書回顧書2部門管理項目一覽表部長科長部長，科長的Camp。JP1與方針管理的組織整合課活動計劃書回顧書2科管理項目一覽表部門管理項目一覽表部門活動計劃書部門中期計劃回顧書2Camp。JC1班長一般J1～3,G1～4(G6)J4～7,G7～8WANT回顧書2重要的一個項目重新返還Camp。JP3Camp。JP2Camp。JP1業(yè)務計劃書Camp。JC4Camp。JC3Camp。JC2標準化狀況 全社編（未經(jīng)標準化） 部門編的手冊 Camp。J入門 圖3－3 主要資料的體系概略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標 ○標記：必須 （添加資料號） 反饋 ◇標記：想要4. 方針管理的推進方法4－上級管理工廠長/事業(yè)部長在責任部門進行追加副總裁部長科長班長主要表單、標準方針策定企業(yè)理念 前面活動的回顧 ①中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 ②部門中期經(jīng)營計劃中期經(jīng)營計劃 ③ 4重新總結(jié)上年的活動 ①年度目標值提 示 部門目標值提 示5對于目標方策的檢討7重新總結(jié)上年的活動4年度部門長方針 ②年度部門活動計劃 ⑥部長方針年度部活動計劃 ⑥重新總結(jié)上年的活動副總裁、部長方針的展開 ① 7 ⑥年度課活動計劃班長、副科長Camp。J ⑧實施以日、周、月為單位運行PDCA循環(huán)與部門實況相對應的營運診斷部長診斷（最少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導診斷（1次/3個月）科長診斷科長Camp。J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議方針管理手冊① 總結(jié)書（資料2）② 方針書③ 中期經(jīng)營計劃書4系統(tǒng)圖矩陣圖（資料3）5 目標方策提案書⑥ 年度活動計劃書（資料4）7 目標、方策系統(tǒng)圖⑧ 班長的Camp。J○管理項目一覽表○進度管理表○管理圖表公司內(nèi)診斷手冊◇改善報告（資料6）◇品質(zhì)管理實施狀況（資料6）◇方針管理水平評價檢查報告○診斷結(jié)果報告書方針展開實施評價處置4－ 方針管理的組織是指：在個人立場上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進行靈活運用是不行的。重要的是理解目的，如何運用。 本節(jié)主要詳細地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DOC、A）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時間、使用目的等都有詳細的說明。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時間目的解說MUST/WANT欄MUST ◎ 在這一時間必須編制WANT ○ 沒有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄MUST ◎ 希望統(tǒng)一形式WANT ○ 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨立使用也可以。對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實際情況進行設定。編制人就是對編制負責的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔責任。但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查) 方針管理實際上是首先從上一年度的回顧書開始進行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDO－CA。 本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯”這樣的檢討，而是找出計劃與實際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。特別是對QC流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點指向中，追求現(xiàn)狀的實際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴格，在組織和管理問題上，反復追求這是很重要。數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。本節(jié)必須注意的是：方針（目標、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達目標必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的備注◎回顧書每次都必須有活動計劃書(資料－1)○副總部長，科長（各職位）10～11月6月全體總結(jié)方策檢查目標和方策的關(guān)系作為下次活動計劃具體的實施方策原則是總結(jié)在活動計劃書中提到的所有管理項目基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次?！蚧仡檿笨偛?/各事業(yè)部長/廠長用目標方策提案書代用的情況很多。主要在實踐部門（課長）中活用(資料－2)○部長，科長（各職位）10～11月6月對重要項目和未達項目進行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。作為下次活動計劃具體的實施方策。通過QC流程進行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決。特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。2) 關(guān)于行動 如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀秃芸赡軙粚懗隽私Y(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓茫椿仡櫈槭裁床缓?。 上級如不展開方針，不進行總結(jié)就很難辦。計劃和目標的實際差距，對于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對它進行分析,那么在提出方針目標的時候，重要的是提高改善力，問題的解析力。 問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。這個對領(lǐng)導進行信息反饋，上級領(lǐng)導也能發(fā)現(xiàn)問題點。方針是從上到下展開的，但是問題點的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。 對方策的議論上下級應充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責任分擔的情況很多。（在分擔責任的時候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時候也有?！结樄芾怼⒗锼雇袌D、目標、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說◎回顧書（1）（資料1）○在檢查項目中記述◎回顧書（2）（資料2）○○目標、方策提案書（資料3）○提案部署管理人跨越部、科間的課題對下一年的編組進行提案。上級以這個提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進行檢討。代用回顧書（2）也是可以的主要的活用部門是，對于跨越部科重組的課題，成為事務局部署。特別是在設定新的管理項目中活用。3) 關(guān)于計劃在方針立案中，只有目標值是先行的，將其實現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當然方針目標是很嚴格的，達成目標是不容易的?？傊浆F(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應該是好的。 《努力》是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應該進行的改善活動。方針管理的目標是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑挘顒佑媱潟姆讲邫跁唧w，計劃準確度也會提高。并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做才能具體化，才能實現(xiàn)制作“行動計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責任分擔和日程，因為復雜，進度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書也很必要。更重要的是，每個職位《管理項目一覽表》的制作。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標準進行的工作按照計劃推進），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進行管理。所說的管理方法的標準書應該就是《管理項目一覽表》。