【正文】 ，要點(diǎn)是沒有特別準(zhǔn)備來診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用日常說明表單是很重要的，使用這些表單，想能夠說明日常的管理狀態(tài)?！鹌焚|(zhì)管理實(shí)施狀況（資料7）◎部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）11～12月診斷的履歷要好好地保留下來，明確面向下一階段的改善課題。明確在部門/事業(yè)部/工廠方針管理是怎么實(shí)施的并對(duì)部長(zhǎng)科長(zhǎng)進(jìn)行貫徹實(shí)施。用可能得到的事實(shí)數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)因果關(guān)系，結(jié)合成主要原因（散布圖的活用。3. □□年度目標(biāo)值提案※記入□□年度的目標(biāo)值和達(dá)成時(shí)期4. 現(xiàn)狀和□□年度目標(biāo)的分離 ﹡分離是指表現(xiàn)出問題很大，要明確□□年度只改善什么。 ○○年度 ○○○○活動(dòng)計(jì)劃書（方針書）記號(hào)年 月 日記 事*部門/工廠/事業(yè)部記入年度活動(dòng)口號(hào)，部記入部長(zhǎng)方針、科記入管理上的想法、口號(hào)，（注）科的管理口號(hào)可以沒有，那時(shí)可以空著。*領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書責(zé)任分擔(dān)的課題是必須邀編入的，其他的則根據(jù)重點(diǎn)意向進(jìn)行歸納（注：此文件最好是一頁(yè)紙）*與其考慮有效的利用資源，不如把“想做的事”和“要做的事”分開。*只記載方針管理項(xiàng)目，最好沒有區(qū)分欄。來做。*管理項(xiàng)目的目標(biāo)值要記入單位。方策的管理項(xiàng)目記入目標(biāo)值或方策的管理項(xiàng)目區(qū)分最少一個(gè)月一次進(jìn)行核對(duì)記入管理圖、管理圖表、報(bào)告書等管理手段*對(duì)于目標(biāo)的處置限界的寬度、應(yīng)用管理圖的想法是好的，但是不能應(yīng)用的時(shí)候，作為經(jīng)驗(yàn)或是方針、政策進(jìn)行設(shè)定。*出現(xiàn)不好的結(jié)果的情況下，為了防止再度發(fā)生目標(biāo)沒有達(dá)成采取的挽回處理方法*出現(xiàn)好結(jié)果的情況下，為了維持下去，應(yīng)采取處理方法〈日常管理項(xiàng)目〉課題(目標(biāo)名)管理項(xiàng)目管理方法管理水準(zhǔn)(UCL、CL、LCL)檢查機(jī)能處置方法(行動(dòng)基準(zhǔn)）頻度工具報(bào)告機(jī)關(guān)頻度報(bào)告責(zé)任者*定量的東西是管理圖的考慮方法.*沒有定量的東西,以過去的實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),明確取得行動(dòng)結(jié)果情況下的判斷基準(zhǔn).〈管理 〉*如有將管理委交給下屬的項(xiàng)目，要明確這個(gè)項(xiàng)目和管理的委托地。5．對(duì) 策陳述如何改善原因背景里的管理組織的缺陷，如何使對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化。6．效 果1） 要因分析 *用掌握的現(xiàn)狀，以獲得的不良程度為特性進(jìn)行要因分析，特性用比較具體的事來表達(dá)。效果問題點(diǎn)只是關(guān)于實(shí)績(jī)的記入預(yù)定部分就空著活動(dòng)經(jīng)過以及活動(dòng)計(jì)劃○○部△△科 95—97年度 品質(zhì)管理實(shí)施狀況 科長(zhǎng) 日產(chǎn) 太郎現(xiàn)狀的問題點(diǎn)① 在94年末時(shí)點(diǎn)上陳述問題點(diǎn)表現(xiàn)結(jié)果不好的地方，例：向后工程流出的不合格品沒有減少。* 1）收集數(shù)據(jù) → 計(jì)數(shù)值：Vilfredo Federico Damaso Pareto圖計(jì)量值：拄狀圖→偏差的問題、平均值的分歧問題 突發(fā)的問題2）延長(zhǎng)時(shí)間軸 → 推移圖表→看是否有周期性、是慢性的還是突發(fā)的降到目標(biāo)目標(biāo)線或管理界限線必須記入圖表*根據(jù)現(xiàn)狀把握的結(jié)果記入考察2．現(xiàn)狀把握1） 成為對(duì)應(yīng)問題點(diǎn)的指標(biāo)2） 96年度以后的目標(biāo)，關(guān)于在9597中期計(jì)劃等有記載明確的事項(xiàng)3） 時(shí)間圖表：以年度為單位（橫軸），將實(shí)績(jī)情況記載在縱軸上，并且將94年度的實(shí)績(jī)事先記錄下來。*現(xiàn)在的效果如何（在維持管理下嗎？），做在背景數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)。1．提出理由明確有什么(結(jié)果現(xiàn)象)、到什么時(shí)候、做到什么3．目標(biāo)設(shè)定*將解析的結(jié)果和對(duì)策的內(nèi)容自然聯(lián)系到一起。*沒有必要引入兩面的管理水準(zhǔn)，考慮行動(dòng)結(jié)果再設(shè)定。月*設(shè)定定量的管理項(xiàng)目，因?yàn)镻DCA循環(huán)。*基本上對(duì)于一個(gè)目標(biāo)值，要提出幾個(gè)具體的對(duì)策，然后研究實(shí)施的可能性和效果，選擇最適當(dāng)?shù)模◤?fù)數(shù)也可以）。*數(shù)值要標(biāo)上單位。工作”這樣的表現(xiàn)明確目的（目標(biāo)）和手段（工作組織的改善） *因?yàn)椴块L(zhǎng)判斷、部門長(zhǎng)、工廠長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)判斷及目標(biāo)值變更引起的內(nèi)容變更要保留記錄。 ﹡ 方策的表現(xiàn)是以○○？？？△△向上（低減等）為基本的?！纯疾臁旦~記入現(xiàn)狀把握的結(jié)果及已明白的事情。6. 解析（為了解決重點(diǎn)課題，分析什么樣的方策有效）﹡根據(jù)現(xiàn)狀分析，關(guān)于列入重點(diǎn)課題的解析。在紙上（或是計(jì)算機(jī)）有記載，即使代替管理者，有必要將其持續(xù)下去。在職員部門和設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)部門，要經(jīng)過很多年熟悉業(yè)務(wù)。通過QC流程要掌握改善的習(xí)慣5) C比起用目視管理，應(yīng)該弘揚(yáng)全員管理意識(shí)。因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來管理。首先，勸初學(xué)者將其活用。即使不使用，如果把其分發(fā)下去，沒有必要無理使用?！駽amp。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說◎方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長(zhǎng)廠長(zhǎng)10～11月回顧（把握真正的原因）要是好的話，活動(dòng)計(jì)劃書的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。上級(jí)以這個(gè)提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見一致。上級(jí)如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。方策提案書⑥ 年度活動(dòng)計(jì)劃書（資料4）7 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖⑧ 班長(zhǎng)的Camp。JC4Camp。J，在人才開發(fā)部發(fā)行的《Camp。J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。④ 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)，與被診斷部門進(jìn)行對(duì)話。品質(zhì)診斷是：對(duì)于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動(dòng)的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動(dòng)。在管理圖和管理圖表上，對(duì)管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。管理這個(gè)過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖2－4上有表示。這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施PDCA 循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際業(yè)績(jī)的差異，通過迅速反映能夠采取行動(dòng)。對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。 目標(biāo)管理與方針管理的不同，見表2－3 表2－3 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實(shí)施過程。依據(jù)好的過程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過程 不好的結(jié)果 即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。要切實(shí)對(duì)方針實(shí)施展開，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識(shí)，明確必要的工作、每個(gè)人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。 2－1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開必要的課題，有組織的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。 日常管理、方針管理、Camp。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來，對(duì)“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤 圖1－2表示方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理項(xiàng)目想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。 就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，重要的是要充分考慮對(duì)應(yīng)各項(xiàng)管理的方法、“部門的使命是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。1995年8月發(fā)行了《方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)》（部門篇）。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說是“溝通工具”。如果日常管理進(jìn)行的好，部門的問題點(diǎn)自然就明確，在研究討論所接受的上級(jí)方針的措施時(shí)，重點(diǎn)課題必須有明確展開的具體對(duì)策。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格要求。總結(jié)上述內(nèi)容，整理如下：標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施與管理1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書面化2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。 也不好說哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下。上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識(shí)，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過程的管理重視結(jié)果 主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo) 但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。對(duì)未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。并且在活動(dòng)計(jì)劃書記載里稱作“關(guān)于目標(biāo)的管理項(xiàng)目”、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。確定目標(biāo)值 在這個(gè)階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。通過以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)① 對(duì)日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。J制度。J)來表示,接下來添加了更確切的日常管理