【正文】 實(shí)施過程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動而確定項(xiàng)目，（評價尺度）。目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還要分解方策。有必要選擇可能限量的東西2－ 目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理”為基礎(chǔ)的修來氏被提案，以社會科學(xué)為背景，為了達(dá)成目標(biāo)，在動機(jī)上設(shè)置主要問題點(diǎn)。防止陷到較大的計(jì)算經(jīng)營體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營體質(zhì)（與期末帳相對應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。關(guān)于左右的通信 上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结槪聵I(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)）。 目標(biāo)值在課題中所決定的活動，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。2. 方針管理2－為了達(dá)成以公司方針(企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長期經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營目標(biāo)，要按各工廠、職位展開方針，并與達(dá)成目標(biāo)方策的實(shí)施計(jì)劃相連接，計(jì)劃全員參與的同時，隨著工作質(zhì)量的上升，為了高效達(dá)成目標(biāo)，命名為組織活動。JCamp。如果標(biāo)準(zhǔn)化事先能做的話，那首先就要對照標(biāo)準(zhǔn)檢查過程，尋找對哪一部分進(jìn)行教育、訓(xùn)練，效果較好。但是一般情況下，對本職經(jīng)營活動的基本管理要放在重要位置。補(bǔ)充說明 在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營活動中，為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而對現(xiàn)狀進(jìn)行把握的管理項(xiàng)目（關(guān)于管理項(xiàng)目，將在2－4“管理項(xiàng)目”中闡述）。目次0．開始 本手冊的目的1．日常管理11. 定義12. 與方針管理的關(guān)系13. 人才育成與標(biāo)準(zhǔn)化14. 管理工具2．方針管理 21. 定義 22. 解說 23. 方針管理和目標(biāo)管理 24. 管理項(xiàng)目 25. 診斷3．挑戰(zhàn)和實(shí)踐 31. 定義 32. 解說 33. 與日常管理和方針管理的關(guān)系4．方針管理的推進(jìn)方法41. 方針管理的體系42. 解說5．表單填寫要領(lǐng) 0． 前言日產(chǎn)公司從1987年開始導(dǎo)入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。換句話說，就是指在企業(yè)的經(jīng)營活動中，以各部門分管業(yè)務(wù)的維持管理為目的所進(jìn)行的關(guān)于日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)。 在本公司，所謂的日常管理項(xiàng)目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。因此，為了明確資格要求，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。3) 標(biāo)準(zhǔn)很好，但無法按照標(biāo)準(zhǔn)做（教育訓(xùn)練的問題）主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)任的明確化 管理項(xiàng)目的明確化 管理工具業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表日常管理項(xiàng)目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長報告書Camp。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要。表2－2 方針構(gòu)成（3要素）方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名）在經(jīng)營方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為方策所表示的事項(xiàng)中，有本部門必須執(zhí)行的活動，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務(wù)改善，作為本部門必須執(zhí)行的事項(xiàng)。 目標(biāo) 方策/目標(biāo) 方策/目標(biāo) 廠長 班長，車間主任 負(fù)責(zé) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級 重視目標(biāo)（課題/方策）之間的聯(lián)系、展開 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級 在平面組織中，矩陣圖很適用，在縱線部門中，首 先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合 方策樣本 B 上級 目標(biāo) 下級 方策下級 目標(biāo) 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開的阿里斯托圖目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)方策方策目標(biāo)展開系統(tǒng)圖圖2－2－2 目標(biāo)方策展開圖3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部－工廠－科分解下去，實(shí)施下去的方式和組織。為了將改善活動、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計(jì)劃地持續(xù)地執(zhí)行。6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程 2－3“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述） 有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項(xiàng)目，（在2－4管理項(xiàng)目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度‘必須注意看重點(diǎn)’應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的‘壓力表’。只管理目標(biāo)，不管理方策。2－1) 管理項(xiàng)目 把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項(xiàng)目，以及為了實(shí)行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項(xiàng)目并將其分開。 表2－4 日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項(xiàng)目的關(guān)系涉及結(jié)果的管理項(xiàng)目涉及原因的管理項(xiàng)目日常管理方案和細(xì)節(jié)展開項(xiàng)目的實(shí)行目標(biāo)水平等目標(biāo)值的設(shè)定3) 注意點(diǎn) 通過對現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識和明確表示，也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡單。在日產(chǎn)公司，社長、部門長診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。3－（詳情參見A00發(fā)行的《Camp。1996年，對指引書進(jìn)行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的Camp。J從大的方面來說主要由業(yè)務(wù)計(jì)劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)計(jì)劃是活用Camp。JP3Camp。J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議重要的是理解目的，如何運(yùn)用。WANT ○ 沒有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的備注◎回顧書每次都必須有活動計(jì)劃書(資料－1)○副總部長，科長（各職位）10～11月6月對重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀秃芸赡軙粚懗隽私Y(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因。這個對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。）重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說◎回顧書（1）（資料1）○在檢查項(xiàng)目中記述◎回顧書（2）（資料2）○○目標(biāo)、方策提案書（資料3）○提案部署管理人特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。明確責(zé)任分擔(dān)方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開執(zhí)行?！蚬芾眄?xiàng)目一覽表（資料5）○副總裁部課長（各職位）10～11月改訂也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來。○管理圖表與部門實(shí)際情況相對應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入關(guān)于管理圖表的寫法通過別的途徑展開重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說◎改善報告書（資料6）○部長，科長擔(dān)當(dāng)適宜自己的管理水平客觀的進(jìn)行檢查并，考慮與下次的對應(yīng)。﹡與其它公司、工廠的比較，要明確現(xiàn)狀惡化的狀況，作為目標(biāo)設(shè)定的參考。 ①各部門（車體、涂裝、組裝等）→與部課的目標(biāo)設(shè)定有聯(lián)系。*將方針的重點(diǎn)歸納為5點(diǎn)一下。*檢驗(yàn)最低每月設(shè)定一次可能的目標(biāo)值。*即使是領(lǐng)導(dǎo)者針對方針管理提出的課題，部下也可能有日常管理項(xiàng)目。*對策的管理項(xiàng)目，換一種說法也可做要因系列的管理項(xiàng)目。主管部門是指：具有報告責(zé)任和歸納責(zé)任的部門或人（用◎來識別）*和下級討論后，決定各個方案的擔(dān)當(dāng)者。② 從一開始加入177。*檢驗(yàn)使用的數(shù)據(jù)① 盡量用計(jì)量值（盡可能不用計(jì)數(shù)值）② 使用日常、正在管理的數(shù)據(jù)，無論如何也沒有的時候進(jìn)行調(diào)查取得③ 新產(chǎn)品等的大量生產(chǎn)前的問題采用實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法等手法*對如何進(jìn)行檢驗(yàn)說明得通俗易懂*關(guān)于解析的結(jié)果進(jìn)行研究這時，解析明白原因（固有技術(shù)的問題等）之后，對它產(chǎn)生的背景進(jìn)行有無管理組織的缺點(diǎn)的調(diào)查。8．今后的課題*明確效果相對于目標(biāo)值有多大程度的提高。2） 總結(jié)*從要因分析進(jìn)入檢驗(yàn)前要進(jìn)行總結(jié)?；顒拥闹攸c(diǎn)① 對應(yīng)問題點(diǎn)①②為了解決問題點(diǎn),9597年度重點(diǎn)推進(jìn)什么樣的活動進(jìn)行陳述.② 用”手段加目的”表現(xiàn)：例)；根據(jù)要因管理的徹底性 流出不具合的降低 手段→具體方策成為實(shí)施事項(xiàng) 目的、效果的指標(biāo)N變番記事