【文章內(nèi)容簡介】 司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低,總承包商更能發(fā)揮主觀能動性,運用其管理經(jīng)驗,為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（3)業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商,因而,工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險,同時承包商也擁有更多獲利的機會。（4)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作,委托給分包商完成,分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC “紅皮書”條件下的三角關(guān)系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。 國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險(亦稱為“特殊風險”),有時是明示的規(guī)定,有時是隱含在合同條款中。一般來說,在傳統(tǒng)模式下,業(yè)主的風險大致包括:政治風險(如戰(zhàn)爭、軍事政變等)、社會風險(如罷工,內(nèi)亂等)、經(jīng)濟風險(如物價上漲,匯率波動等)、法律風險(如立法的變更)、外界(包括自然)風險等,其余風險由承包商承擔,另外,出現(xiàn)不可抗力風險時,業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下,上述傳統(tǒng)模式中的外界(包括自然)風險,經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔,這樣,項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商,因此,一般來說,承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高,甚至高得很多。對業(yè)主來說,只要承包商的報價在其投資預(yù)算的范圍內(nèi),他就可能接受,因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證,但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高,導致整個項目不可行的情況。 EFC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)，實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EFC 給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質(zhì)量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而 EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。 六、Partnering模式 合伙（Partnering）模式是于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。 Partnering模式是一種新的建設(shè)項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：（1）雙方的自愿性；（2）高層管理的參與；（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：（1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。 七、PC模式 項目總控（Project Controlling）是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標棗投資、進度和質(zhì)量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。項目總控是在項目管理(Project Management)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)控制論(Controlling)發(fā)展起來的一種運用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設(shè)工程?！roject Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導和控制工程的物質(zhì)流。大型建設(shè)工程的實施過程中，一方面形成工程的物質(zhì)流，另一方面，在建設(shè)工程參入各方之間形成信息傳遞關(guān)系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質(zhì)流的狀況。建設(shè)工程業(yè)主方的管理人員對工程目標的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質(zhì)流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決策，使工程的物質(zhì)流按照預(yù)定的計劃進展，最終實現(xiàn)建設(shè)工程的總體目標?；谶@種流程分析，大型和特大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執(zhí)行層。項目總控模式的總控機構(gòu)處于項目管理信息處理及目標控制層，其工作核心就是進行工程信息處理并以處理結(jié)果指導和控制項目管理的具體執(zhí)行。項目總控以強化項目目標控制和項目增值為目的。該模式的基礎(chǔ)是項目管理學、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合。國際上已有多個大型建設(shè)工程應(yīng)用項目總控取得成功。項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段,對大型建設(shè)工程信息進行收集、加工和傳輸,用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流,支持項目最高決策者進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的管理模式。項目總控方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。項目總控模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。 項目總控的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面。（1）為業(yè)主提供決策支持項目總控單位主要負責全面收集和分析項目建設(shè)過程中的有關(guān)信息,不對外發(fā)任何指令,對設(shè)計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令仍由業(yè)主下達。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等）,這將是對業(yè)主決策層非常有力的支持。（2）總體性管理與控制項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。所謂戰(zhàn)略性就是指對項目長遠目標和項目系統(tǒng)之外的環(huán)境因素進行策劃和控制。長遠目標就是從項目全壽命周期集成化管理出發(fā),充分考慮項目運營期間的要求和可能存在的問題,為業(yè)主在項目實施期的各項重大問題提供全面的決策信息和依據(jù),并充分考慮環(huán)境給項目帶來的各種風險,進行風險管理。所謂總體性就是注重項目的總體目標、全壽命周期、項目組成總體性和項目建設(shè)參與單位的總體性。所謂宏觀性就是不局限于某個枝節(jié)問題,而是高瞻遠矚,預(yù)測項目未來將要面臨的困難,及早提出應(yīng)對方案,為業(yè)主最高管理者提供決策依據(jù)和信息。（3）關(guān)鍵點及界面控制項目總控的過程控制方法體現(xiàn)了抓重點,項目總控的界面控制方法體現(xiàn)了重綜合、重整體。過程控制和界面控制既抓住了過程中的關(guān)鍵問題,也能夠掌握各個過程之間的相互影響和關(guān)系,這兩方面的有機結(jié)合有利于加強各個過程進度、投資和質(zhì)量的重要因素策劃與控制,有利于管理工作的前后一致和各方面因素的綜合,以作出正確決策。 八、PM模式 項目管理模式 (P