【文章內(nèi)容簡介】 方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進行這個會議。 步驟 3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認 各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標(biāo)及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。 公司管理層對需求進行審核和確認，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 步驟 4：個人目標(biāo)的確定和歸檔 員工確認個人目標(biāo)及計劃由部門經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計劃由人力資源部及直接上級各留存一份。 四、 制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵 1. 符合“聰明的 (SMART)”的原則 績效計劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的 (SMART)”，也就是說每一個目標(biāo)都是： 具體 (Specific) 需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？ 可衡量(Measurable) 如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？實現(xiàn)程度？ 可實現(xiàn) 是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？ (Achievable) 相關(guān) (Relevant) 是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？ 有 時 限(TimeBased) 實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？ ? 具體性原則： 所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo) 完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計劃。 ? 可衡量性原則 ：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 ? 實現(xiàn)性原則 ：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進績效的作用。 ? 相關(guān)性原則 ：對于員工來說，其績效 目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 時限性原則 ：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設(shè)定檢查點的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。 2. 績效目標(biāo)的權(quán)重 權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司 /團隊 /個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認為績效目標(biāo)已經(jīng)反映的 工作重點，員工應(yīng)該都重視。 分配權(quán)重的基本原則是： ? 權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責(zé)，以及個人發(fā)展重點決定的 ? 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低 ? 通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過 30%，或低于 5% ? 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義 ? 如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點的失衡 ? 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財務(wù)、市場）傾斜 ? 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低 3. 績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對員工業(yè)績目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得的數(shù)額。不 同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時一定要設(shè)計合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。 制定評分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： ? 目標(biāo)值是否過高或過低 ? 各等級的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩 ? 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎金的封頂線 ? 目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎金的最低標(biāo)準(zhǔn)線 制定評分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是： ? 設(shè)定的 100%實現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以實現(xiàn)的 ? 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo) (即100%實現(xiàn)的目標(biāo) )是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 ? 相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近 ? 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額 4. 績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性 。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。 選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。 經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理 (或指定負責(zé)人 )的確證。人力資源部及相關(guān)部 門 (如財務(wù)部門、 IT 部門 )也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。 五、 績效目標(biāo)制定檢驗清單 績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容 是 否 ? 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標(biāo)？ ? 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標(biāo)？ ? 上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？ ? 上下級是否對指標(biāo)值達成共識？ ? 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？ ? 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？ ? 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有幫助作用？ ? 目標(biāo) 值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？ ? 是否找到了克服困難或障礙的方法？ 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) 業(yè)績跟蹤 一、期中評估的目的 期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)進程并探究績效目標(biāo)實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標(biāo)。針對所需改進之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù)不與獎金掛鉤。在某公司的獎金體系設(shè)計允許，并且期中評估運作逐漸成 熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度 /季度或年度獎金掛鉤。 期中評估要求評估者對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和 /或打分。銷售類職位每月進行評估，而非銷售類職位每季度進行評估。由于個人發(fā)展目標(biāo)的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進行評估，但應(yīng)該在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標(biāo)實施情況進行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。 二、期中評估流程 主要步驟 內(nèi)容 步驟 1 回顧年度個人績效目標(biāo)及行動計劃 步驟 2 分析員工的成績及目標(biāo)偏差 步驟 3 總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案 步驟 4 制定跟蹤計劃 步驟 1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計劃 個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動方案。 步驟 2：分析員工的成績及目標(biāo)偏差 對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對于那些可能影響年度目標(biāo)實現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。 步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因， 尋求應(yīng)對方案 該步驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。 步驟 4：制定跟蹤計劃 應(yīng)對方案確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。 三、期中評估面談 期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標(biāo)的進展?fàn)顩r所進行的正式討論。雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見 。在這個討論中，經(jīng)理將解釋個人目標(biāo)的進展情況如何影響部門目標(biāo)的實現(xiàn)。 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個人目標(biāo)及計劃的復(fù)印件，同時準(zhǔn)備一份《業(yè)績跟蹤表》。這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。 在這個會議中，主管和下屬應(yīng)該： ? 評審每個業(yè)績目標(biāo)的完成情況 ? 討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進展情況 ? 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果 ? 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源 期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn) 進行。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。 主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃中應(yīng)包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M計劃可與下期績效 /工作計劃結(jié)合同時制訂。 如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個人績效目標(biāo)。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。 四、年中評估檢驗單 期中評估檢驗單 是 否 主管是否與員工進行了一對一會談？ 主管是否充分認可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 反饋指導(dǎo) 一、反饋與輔導(dǎo)的定義 績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全過程之中。 ? 反饋： 是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時進行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對員工個人的態(tài) 度進行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進行探討。 ? 輔導(dǎo)： 是 基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論， 使員工充分了解并實踐全新的做事方式， 著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平 。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而 非經(jīng)理和員工之間的單向操作。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展，應(yīng)及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一 個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對某公司是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。 輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進時；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項新的任務(wù)和活動時。輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。 二、反饋與輔導(dǎo)的目的 ? 幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力 ? 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ? 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 ? 針對具體成績給予積極的反饋意見 ? 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺 三、不同類型的反饋 常見的反饋有四種類型：積