【正文】 層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： ? 充分向各個(gè)部門的員工傳達(dá) 某公司的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況 ? 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性 ? 跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)向部門經(jīng)理提出反饋 ? 公平、公正的獎勵(lì)業(yè)績 管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì) 績效管理不是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。 步驟： ? 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； ? 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報(bào)層級、管理跨度等等； ? 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共 同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 *有關(guān)獎金的具體政策和具體計(jì)算辦法需參考薪酬體系方案。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估， 那么這個(gè)討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。評估者應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。具體分配公式如下： 其中，在評估個(gè)人績效目標(biāo)完成情況 /計(jì)算個(gè)人績效得分的過程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定業(yè)績?？冃гu估是績效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效管理成 功的關(guān)鍵。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。 三、期中評估面談 期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。 二、期中評估流程 主要步驟 內(nèi)容 步驟 1 回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動計(jì)劃 步驟 2 分析員工的成績及目標(biāo)偏差 步驟 3 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案 步驟 4 制定跟蹤計(jì)劃 步驟 1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計(jì)劃 個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部及相關(guān)部 門 (如財(cái)務(wù)部門、 IT 部門 )也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性 。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計(jì)劃。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是： ? 績效目標(biāo)與部門和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的 ? 發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（ SMART）”原則（見下文解釋） ? 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理 員工的績效計(jì)劃是直接主管與員工之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。在確定年度目標(biāo)之后 ，考評者幫助被考評者將目標(biāo)分解成月度（銷售類）或季度目標(biāo)（非銷售類）。每個(gè)部門都通過一系列的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。 三、 制定部門均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵 公司層面的業(yè)績指標(biāo)往往會由多個(gè)部門共同承擔(dān)，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。 高層與部門經(jīng)理召開會議 ，討論 1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略分解 。 四、 公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵 在對四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡。 客戶目標(biāo) 主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。環(huán)境包括： 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境； 行業(yè)發(fā)展的趨勢； 專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。 二、 某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程 步驟 1 步驟 3 步驟 4 步驟 5 高層回顧并明確 公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 高層制定新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡 ) 高層制定新財(cái)年 目標(biāo)的行動計(jì)劃 步 驟 高層進(jìn)行公司 內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析 三十一、 高層對公 司目標(biāo)廣泛的共識和承諾 三十二、 明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn) 三十三、 提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃 二十二、 董事會批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對資源配置作出承諾 二十八、 確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人 二十九、 明確具體的、可執(zhí)行的行動計(jì)劃 三十、 就行動計(jì)劃進(jìn)行溝通 步驟 2 二十六、 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等 二十七、 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 董事會批準(zhǔn)新財(cái)年的目 標(biāo) 二十三、 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析 二十四、 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷 二十五、 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃 步驟 1： 高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。我們在此強(qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。 因此，某公司績效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分 : ? 績效管理概覽 ? 績效管理操作指南 ? 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。如圖所示： 二、 績效管理的目的 ? 確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配， 促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 公平、客觀地評價(jià)員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感 ? 獎勵(lì)員工為某公司作出貢獻(xiàn)， 激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工 ? 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化 三、 績效管理體系的適用范圍 某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括： ? 拓展及南海油脂高層管理人員 ? 拓展及南海油脂中層管理人員 績效計(jì)劃的制定 公司和部門制定均衡計(jì)分卡 員工制定績效計(jì)劃 持續(xù)的跟蹤 反饋 業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 跟蹤、反饋和指導(dǎo) 獎勵(lì)與回報(bào) 根據(jù)績效考評的結(jié)果 進(jìn)行獎勵(lì) 正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果 ? 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 ? 拓展分公司所有員工 某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： ? 試用期的員工 四、 績效管理的周期 某公司的績效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。 某公司績效管理體系具 體如下圖所示： 公司制定年度經(jīng)營目標(biāo) 部門制定年度業(yè)績目標(biāo) 員工制定年度業(yè)績目標(biāo) 業(yè)績計(jì)劃審批備案 11 月初 11 月底 12 月底 12 月底 業(yè)績 計(jì)劃 制定 回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果 分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因 調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計(jì)劃 評估結(jié)果備案 月度（銷售） 季度 （非銷售） 業(yè)績 跟蹤 反饋 回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果 經(jīng)理與員工一對一談話 評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報(bào)批 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 正式 業(yè)績 評估 經(jīng)理提出建議 人力資源部統(tǒng)籌 分配 分配方案報(bào)批 1 月初 1 月 1 月底 獎勵(lì) 回報(bào) 績效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。 步驟 2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析 這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題： ? 公 司 在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？ ? 您期望在客戶心中樹立怎樣的 公司 形象？客戶最期望 公司 從那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ ? 通過怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？ ? 為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)， 公司 需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？ 企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點(diǎn)一目了然。 內(nèi)部流程 主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個(gè)層級的人員。 步驟 1 步驟3步驟4 高層傳達(dá)新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡 ) 高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的影響 部門經(jīng)理分解 部門績效指標(biāo) 步 驟 步驟 2 十八、 高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求 十九、 高層領(lǐng)導(dǎo)與 部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響 十五、 部門制定本部門均衡計(jì)分卡 十六、 各部門對主要行動、時(shí)間安排和資源配置作出承諾 十七、 高層對均衡計(jì)分卡作出確認(rèn) 二十、 分解各級部門績效指標(biāo) 各部門制定本部門 均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn) 二十一、 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 步驟 3：各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn) 部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動、時(shí)間安排和資源配置作出承諾。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負(fù)責(zé)。一般來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個(gè)部分： ? 企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo) ? 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn) 四、 部門均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵 部門均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 二、 個(gè)人績效計(jì)劃包括的內(nèi)容 某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)： ? 業(yè)績目標(biāo)： 反映崗位職責(zé)最重要的部分和 /或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。 員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。 步驟 3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn) 各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、