【文章內(nèi)容簡介】 妥善地處理好（比如用“副圖”來平衡） ， 以免而來一系列連帶性問題。 3. 公司在運營過程中， 如果主要管理人員隨意破壞 “權 力規(guī)矩” ，不按規(guī)則行事，應給予指正并監(jiān)督。防止久而久 之，組織結(jié)構“畫一套、做一套” 。 4. 公司在成長和發(fā)展過程中，或者有主要管理人員調(diào) 整崗位的時候，應及時對組織結(jié)構進行評估、調(diào)整和完善，7以保持其合理性。 公司目標分解一般是按組織結(jié)構順序進行的，從下往 下，逐級完成。目標分解本身并不困難，就像提取共同愿景 似的，只是逆向進行而已。關鍵是分解的過程要規(guī)范，分解 出的子目標要明確，在表述上要精準，要讓接受子目標的部 門或個人完全理解和認同。整個過程中要表現(xiàn)出慎重的態(tài) 度，作書面記錄是一種辦法。另外，要根據(jù)公司的實際情況 進行及時的溝通和必要的微調(diào)。 目標分解從公司總目標開始，直到每一個管理崗位為 止。分解完成以后，公司應該形成一張目標分解匯總表，便 于查詢和修正，兼作備忘錄。 很多公司雖然做了目標分解，但過程太草率，也沒有形 成最后的匯總表。所以，普遍的情況是越到下層的子目標， 越是描述模糊，在文字組織和邏輯推理方面，漏洞很多。最 終造成的問題是“失之毫厘、差之千里” ，公司最終的運營 結(jié)果和總目標有明顯偏差，人們常常會用執(zhí)行力不好來總結(jié) 和概括。 正確的目標分解主要還取決于公司對各部門職能和各 崗位職責劃分的清晰程度。只有具體的工作項目清楚了，定 義出的子目標才會明確。 目標分解的最終目的是讓公司每一個員工清楚自己應8該“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目標清楚地進 行工作。所以，精確地分解、精辟地描述非常重要。 組織結(jié)構圖是包含公司各崗位的一張總體示意圖，崗位 職責是對各崗位所從事工作的一份說明書。有些公司會用崗 位說明書來描述，崗位說明書應包含了除崗位職責以外更豐 富的一些內(nèi)容。 崗位職責由在崗人員依據(jù)實際工作情況、實事求是地填 報崗位職責。 在明晰崗位職責的過程中，要確保各崗位之間職責的連 貫性、銜接性和互補性。 公司的事務是成長過程中“長”出來的，有些也會隨著 環(huán)境和時空的變化“消亡” 。哪些事情該做、哪些事情可以 不做？需要根據(jù)公司愿景、目標和戰(zhàn)略去思考和衡量，這就 是管理者工作的重點之一。公司應該及時中止一些可以不再 做的事務，而納入一些新生事務，推陳出新，提高活力和發(fā) 展?jié)摿?。所以，隨著公司“人”和“事”的不斷更新， “人” 和“事”的匹配和相宜是不斷循序漸進的過程。 現(xiàn)在公司的崗位職責有著和組織結(jié)構相似的一些問題， 比如“說一套、做一套” ，不按在崗人員的特性和勝任能力 作合理調(diào)整，等等。這些問題看似簡單，要做好卻非易事。 重點應該注意：描述崗位職責要力求精準、語言平實，切勿9“好高務遠” 、言不符實。另外，不能有遺漏或重復，要定 期修正，以保持和現(xiàn)實的一致性。讓一名員工真正清楚自己 的崗位職責是什么，做到以后可以得多少工資和獎金，是保 證其工作積極性的最基礎條件。 當所有的員工都明確崗位職責以后，大家都開始了工 作，突然會發(fā)現(xiàn)，同樣的一件事情，不同的人去做，其程序、 過程或方式是不同的，會造成和同事的磕磕碰碰、工作無序 或效率打折。這時候，規(guī)定一些相關的流程是必須的，以便 讓大家都知道做事的規(guī)則。 公司的員工來自五湖四海，成長環(huán)境不同形成的個人習 慣和習性不同，所以，需要通過制訂一些規(guī)章制度來規(guī)范大 家的行為。規(guī)范行為的最終目的是讓更多的員工工作愉快、 工作效率和工作質(zhì)量高。絕對不是要大部分員工去適應和學 習小部分核心員工的習性。因此，公司的流程和制度要具備 客觀性、可操作性、平等性、一致性和實用性。 當前， 公司流程和制度訂了很多， 但真正落實的卻不多， 原因可能就是制訂的人沒有作換位思考、把流程和制度訂得 不夠客觀（制訂以后是讓別人遵守的） 、流程和制度互相不 統(tǒng)一、沒有執(zhí)行的獎懲，等等。 在簡化流程和制度之前，公司應該思考這樣三個基本問 題：為什么要訂流程和制度？誰來制訂？怎么制訂？。10簡化絕不是意味著要省略和簡單化。相反，公司需要有 全套管理流程和制度，這是其發(fā)展過程中的一項重點管理基 礎工作。簡化的真正意思是：用最簡單的文字、最通俗的語 言，真實而全面地制訂出流程和制度。只有簡化后，員工才 記得住、才有執(zhí)行力、才有效果。簡化的過程中，也需要有 創(chuàng)新和優(yōu)化，要以促進公司穩(wěn)步發(fā)展為根本目的。 如果說，目標是公司希望達到的結(jié)果，戰(zhàn)略是如何達到 目標的策略，那么，工作計劃就是如何行動的具體明細表， 可以包括時間、事件、客戶、預期結(jié)果、責任人等項目。要 務實地制訂并實施工作計劃并不容易，因為這是一種好的工 作習慣，可能會與舊的習慣相沖突，這也是很多人逃避制訂 工作計劃的本質(zhì)原因。 一般人都少有“先見之明” ，無法保證讓工作計劃都按 部就班執(zhí)行，經(jīng)?？赡鼙粍e人打亂工作計劃。但是，人們也 可能低估了自身的能力，因為工作計劃即使被打亂，自己還 是可以在時間上進行調(diào)整，確保整體計劃的實施，仍然做到 “正確地做事” 。 工作計劃是參照目標和戰(zhàn)略進行制訂的，一般有年度計 劃、月度計劃、周計劃、日計劃。個人的工作計劃制訂一般 要綜合以往經(jīng)驗、工作規(guī)律、預測能力、想象力等。計劃制 訂得越是完美，工作起來越是得心應手、從從容容、胸有成11竹。反之，容易忙亂、慌張、工作出錯。建議制訂工作計劃 時，由上級輔導下級進行，或者說，下級制訂的工作計劃要 及時請上級提提意見。這是因為上下級所處的位置不同、掌 握資源不同、目標高度不同，通過有效的溝通，上下級之間 更能形成工作的默契。 有些人常常因為過于“自信” ，以為“船到橋頭自然直” ， 不重視計劃的制訂。其實，人的聰明和機智程度還遠遠達不 到環(huán)境對個人造成的影響。舉個例子，世界級象棋大師和超 級計算機對弈， 當大師完全集中精神下棋時， 還基本可以贏， 但也可能輸給電腦，那普通的象棋好手一般是下不過超級計 算機的。原因就是人在下棋時是實時用大腦思考，而電腦程 序是人預先“計劃”的結(jié)果?？梢?，當員工希望每天的工作 是輕松和高效的時候，不做計劃工作起來將更加辛苦。 “好記性不如爛筆頭” ，做工作計劃還有不少好處，比 如：當員工每完成一項計劃內(nèi)容后，會有明顯的成就感，會 改善工作心情，等等。 公司管理是一門實踐的藝術，在管理過程中，沒有考核 相當于沒有管理。其道理就如同：學生去上學，卻從來不必 考試，那學習效果就難于有保障。員工的工作潛力，需要通 過科學和有效的績效考核方法來激發(fā)。 “科學和有效”意味12著既能對員工有真正的激勵作用，又遵循自然規(guī)律、尊重個 性、不違背人性的常理。正像一些成功公司所倡導的那樣， 要讓員工快樂而高效地工作。 “日事日畢、日清日高”是著 名公司海爾集團取得成功的基礎法則。員工自我評價式績效 考核法（以下簡稱“自我考核法” ）經(jīng)北京金和軟件股份有 限公司（上市公司）實踐檢驗取得了優(yōu)良效果。它們共同特 點是重視員工每一天的工作結(jié)果。 經(jīng)營公司最重要的目的是：獲取效益。經(jīng)營公司需要通 過有效的管理來達到目標。所謂有效的管理，最重要的應該 是對人力資源的管理。有效的人力資源管理，最終體現(xiàn)為通 過一系列的管理措施，逐步達到讓每個員工都能夠“正確地 做事” ，并且“把事情做正確” 。衡量的主要方法就是：績效 考核。因此，公司為確保獲取最大的效益，必須進行績效考 核！這是公司努力探尋合適和有效的績效考核方法的根本動 因。 績效考核的難點在于對公司的管理人員（包括腦力勞動 者）的考核，因為管理工作屬于綜合性腦力勞動，不同于體 力勞動，工作結(jié)果較難量化，難于準確進行價值評估。有些 管理工作做了也許無法被發(fā)覺，但是它對公司整體的管理和 發(fā)展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工13作事倍功半，甚至可能是累贅，但管理人員照樣日復一日地 在做，屬于低效的有苦勞而無功勞的“非實質(zhì)性”工作。管 理工作本質(zhì)上是制造“精神產(chǎn)品” （包括語言、文字、非肢 體語言、情緒、態(tài)度、觀念、思想，等等。 ）的服務性工作， 其價值主要應該由所服務的對象、即工作客戶來評價，包括 工作上級、 工作流程中的平級以及工作下級等。 在這一點上， 傳統(tǒng)的 360 度績效考核法包含有這樣的思路。 傳統(tǒng)的績效考核方法，主要由考核者對被考核者進行考 核，這就很可能造成考核者和被考核者之間的一種不平等的 對立關系。考核周期一般較長，執(zhí)行考核時考核者往往缺少 詳盡和具體的數(shù)據(jù)，或者即使有數(shù)據(jù)也不夠全面，屬于籠統(tǒng) 性考核。接下來非常重要的績效面談也很難有效果，主要原 因是面談涉及的時空范圍太大，難于聚焦話題和找出有針對 性的改進措施。這樣，對被考核者的指導性就不強，起到的 正面積極作用就不大。甚至可能由于操作不當，變成形式主 義?？傮w來說，傳統(tǒng)的績效考核方法側(cè)重于對員工工作結(jié)果 的評價，而很少涉及對員工的日常培養(yǎng)，不利于員工的成長 和公司整體的成長。 5.“自我考核法”的優(yōu)勢 轉(zhuǎn)換一個角度，首先由員工進行自我評價，而且是每天 結(jié)束工作后即時進行評價。這非常符合“吾日三省吾身”的14道理。然后，才由工作客戶對評價結(jié)果進行“驗收” 。最后， 再由專業(yè)部門進行審核。由于最了解自己工作情況的只有自 己，同時， “速戰(zhàn)速決”可以避免傳統(tǒng)考核周期長造成的籠 統(tǒng)性問題。這樣，不僅可以排除傳統(tǒng)考核辦法中考核者和被 考核者之間的那種不平等的對立關系，而且，每天考核顯得 更加精確。假如員工自己都無法準確評價自己一天的工作成 果如何，那么，別人又怎么能夠在一個月（甚至更長的周期） 后準確地對他人進行績效考核呢？由此可以看出，傳統(tǒng)的績 效考核辦法都有局限性，主要是考核周期長和考核發(fā)出角度 有問題。當今公司里，在必須進行績效考核的前提下，同時 要改善員工之間復雜的工作人際關系，形成可檢驗的優(yōu)良 “精神產(chǎn)品”“自我考核法”不失為一種高明的辦法。 ， 6.“自我考核法”的步驟 “自我考核法”的步驟，簡要概括一下。(1)、