【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。2) “賽馬不相馬”海爾人力資源開(kāi)發(fā)原則海爾在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬” 用人要疑,疑人要用,即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。3) “挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”海爾人力資源開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來(lái)充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。4) 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換——海爾的用工制度海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)做工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人策略：兩大理論海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1）斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。2）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能。海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。即將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)；誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。海爾的價(jià)值分配體系：市場(chǎng)性工資1）讓市場(chǎng)“發(fā)”工資最早在1998年的某次會(huì)議上，張瑞敏就提出了海爾市場(chǎng)鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：第一階段：將外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個(gè)轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入。第二階段：體現(xiàn)市場(chǎng)鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場(chǎng)就要建立與用戶的索賠機(jī)制。第三階段：搭建操作平臺(tái)以推進(jìn)市場(chǎng)鏈進(jìn)程。第四階段：負(fù)債經(jīng)營(yíng)，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬(wàn)份每個(gè)員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個(gè)人，使每個(gè)人得到發(fā)展。而市場(chǎng)工資，就是對(duì)前四項(xiàng)工作的深化。實(shí)行市場(chǎng)工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場(chǎng)為中心，每個(gè)人的利益都與市場(chǎng)掛鉤。具體做法就是SST機(jī)制（索酬、索賠、跳閘）。索酬，就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象做好有償服務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題。2）“小三角”彰顯市場(chǎng)化工資海爾的改革都是從小三角開(kāi)始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個(gè)大三角，那么，它是由無(wú)數(shù)個(gè)小三角組成的。任何單位和部門(mén)在改革時(shí)都要找到自己的小三角進(jìn)行試點(diǎn)，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門(mén)試點(diǎn)實(shí)行市場(chǎng)工資，試點(diǎn)時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但反響卻很強(qiáng)烈。員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系海爾集團(tuán)從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。1）海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。2）海爾對(duì)培訓(xùn)的重視“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。3）的多種培訓(xùn)形式海爾的培訓(xùn)有多種形式，包括崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)生涯培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)和出國(guó)考察培訓(xùn)。其中個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)是指海爾的管理人員、專業(yè)人員和員工，需要根據(jù)自己的情況每人定出一個(gè)升遷，發(fā)展的個(gè)人規(guī)劃，要有目標(biāo)的工作。4）新員工培訓(xùn)是好的開(kāi)端海爾大學(xué)是如何來(lái)培訓(xùn)新員工的？首先海爾會(huì)努力讓新進(jìn)公司的員工把心態(tài)端平，對(duì)于新員工顧及的待遇和條件等問(wèn)題，海爾會(huì)給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底?！靶吕洗髮W(xué)生見(jiàn)面會(huì)是接下來(lái)的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對(duì)海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識(shí)海爾。同時(shí)，一些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)出席，他們努力解決新人心中的疑問(wèn)，在面對(duì)面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問(wèn)題并鼓勵(lì)新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題還是機(jī)制本身的問(wèn)題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問(wèn)題，不走極端。另外海爾還鼓勵(lì)新員工說(shuō)出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說(shuō)出來(lái)是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話。5）海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。后備人才的海豚計(jì)劃：海爾認(rèn)為，一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次部門(mén)的工作時(shí)，不能馬上讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據(jù)其輪崗表現(xiàn)決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來(lái)的管理者們廣泛積累基層工作經(jīng)驗(yàn)，以便將來(lái)有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來(lái)，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實(shí)習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫(kù)”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機(jī)制。6）海爾大學(xué)是在海爾集團(tuán)提出的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造背景下，在新經(jīng)濟(jì)的浪潮中為滿足海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的。海爾大學(xué)始建于1999年，是海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理思路創(chuàng)新的基地。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要成為中國(guó)企業(yè)界的“哈佛大學(xué)”。隨著時(shí)間的推移，在應(yīng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造給全體員工帶來(lái)的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學(xué)已經(jīng)成為員工觀念創(chuàng)新的發(fā)源地、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的推廣地、海爾集團(tuán)培養(yǎng)中高級(jí)管理人才的搖籃。海爾大學(xué)秉承海爾集團(tuán)“清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場(chǎng)終極效果，通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)、案例、即時(shí)、互動(dòng)”的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開(kāi)展問(wèn)題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。績(jī)效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開(kāi)發(fā)”海爾的績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配。海爾的績(jī)效管理內(nèi)容主要的一點(diǎn)是OEC管理法、80/20原則、10/10原則。OEC管理法是“日事日畢、日清日高”，前面已有介紹。80/20原則是指20％的管理層要對(duì)80％的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任，出了事故當(dāng)事者的責(zé)任是20％，主管是80％。10/10原則是指?jìng)€(gè)人業(yè)績(jī)第一年是公司最后10％，公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10％，你自己花錢(qián)去培訓(xùn)，第三年還是10％的話你就得走了。海爾績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)原則是“賽馬不相馬”。管理者的升職和降職是每個(gè)月都要發(fā)生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個(gè)月的管理績(jī)效評(píng)估全部公開(kāi)。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺(jué)得績(jī)效評(píng)估不合理可以申訴，而這個(gè)“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。海爾績(jī)效考核制度是實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇，并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)，內(nèi)部待崗。海爾績(jī)效的成功在于其可執(zhí)行性，以及持之以恒。每天開(kāi)早會(huì)，談一談每個(gè)人這一天要干什么事情、達(dá)到什么目標(biāo)，十分鐘就夠了。到工作快結(jié)束的時(shí)候開(kāi)一個(gè)晚會(huì)，大家匯報(bào)一下今天取得了什么成績(jī)、有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)一天要比一天高，因?yàn)榛ハ嘀g也要有競(jìng)爭(zhēng)，它也是有一定的對(duì)比。根據(jù)你早上的目標(biāo)、晚上的匯報(bào)，你的主管根據(jù)他的觀察當(dāng)時(shí)就給出你一個(gè)紅、綠或者是黃的評(píng)估，這就是你績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，整個(gè)過(guò)程很簡(jiǎn)單。（三）海爾管理三部曲海爾管理制度的精髓海爾對(duì)“用戶滿意”理念的詮釋服務(wù)宗旨：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)理念：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)核心戰(zhàn)略：用戶滿意戰(zhàn)略滿意工程的內(nèi)部支持系統(tǒng)：OEC（日事日畢、日清日高）滿意工程的外部拓展系統(tǒng)：用戶星級(jí)服務(wù)體系OEC（Overall Every Control and Clean）管理法:“一、二、三、四模式”一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿二個(gè)理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于10PPM，服務(wù)遺漏率小于10PPM，服務(wù)不滿意率小于10PPM。四個(gè)不漏：一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問(wèn)題，一個(gè)不漏的處理用戶反映的問(wèn)題，一個(gè)不漏的復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部。海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過(guò)程中，得出了匠心獨(dú)具的“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)理念，其基礎(chǔ)就是海爾強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式:1) 施行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的科研管理2) 科研進(jìn)度保證體系3) 開(kāi)發(fā)質(zhì)量保證體系4) 設(shè)計(jì)目標(biāo)優(yōu)化體系海爾文