【正文】 不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰(zhàn)。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業(yè)管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。平等性原則：制度面前人人平等。合理的管理制度可以充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發(fā)揮。所以，當我們談企業(yè)制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結(jié)構和企業(yè)管理制度三個方面入手，協(xié)調(diào)進行，從而讓制度真正“文化”起來。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊“追求卓越”簡直就是鬧笑話，而應該強化制度的剛性作用。上述現(xiàn)狀中第一種現(xiàn)象主要存在于中小企業(yè)，第三種現(xiàn)象主要存在于大企業(yè)，而第二種現(xiàn)象則普遍存在。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都會發(fā)生一些變化、企業(yè)的價值觀也需要相應的作補充。只有適合企業(yè)的制度，執(zhí)行成本通過綜合權衡在企業(yè)可以接受范圍之內(nèi)，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執(zhí)行。這樣的制度如果執(zhí)行下去，必然導致與企業(yè)核心價值觀的脫節(jié)，而如果不執(zhí)行，這樣的制度就形同虛設。企業(yè)的制度并沒有跟企業(yè)的核心價值觀關聯(lián)起來，具體的制度條文也未能很好體現(xiàn)企業(yè)的核心文化理念。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式，是指實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升?！叭恕保褪恰白灾鲃?chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。8. 《財富》2007最受贊賞的中國公司榜首：2007年10月出版的《財富》中文版（上半月）推出封面報道“2007最受贊賞的中國公司”排行榜，公布25家全明星公司，海爾集團再次榮居榜首。：2008“中國最有價值品牌排行榜”在美國紐約發(fā)布，海爾以803億元的品牌價值連續(xù)七年位居榜首5. 08年中國洗衣機市場銷量第一品牌，中國空調(diào)市場品牌三強。專題二：新海爾正如前面所說，我們認為海爾目前正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，以下是我們得出這個觀點的依據(jù)：海爾最新榮譽：1. 2010《財富》中國最佳影響力的25位商界領袖張瑞敏入選2. 《財富》（中文版）2010年公布了中國最具影響力的25位商界領袖，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏被評選為中國最具影響力的商界領袖，在家電行業(yè)領袖中排名第一。在危機階段，企業(yè)為了進一步擴大發(fā)展，進行企業(yè)兼并、進入新市場等一些比較具有風險的舉動，在這一不穩(wěn)定并需要適應變化的階段，企業(yè)最重要的是穩(wěn)定人心、拉攏人才、激發(fā)創(chuàng)造力，因此應把對人的管理為重中之重，注重獎勵懲罰的作用。在這個兼并過程，海爾實行的是管理的輸出，這段時間海爾的管理制度由高度到延伸的發(fā)展，如海爾在兼并紅星以后的一些措施一樣，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的名牌戰(zhàn)略、用戶永遠是對的、真誠到永遠、高標準、業(yè)績化、零缺陷、人人是人才一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂。在此基礎上，97年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓可怕的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。重視對員工的支持、培訓與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養(yǎng)員工的歸屬感。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網(wǎng)絡，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高。企業(yè)在成長期的組織結(jié)構、管理制度等都已經(jīng)基本建立起來了，但是還只是一個初步的不系統(tǒng)的條文或規(guī)范，要想讓制度發(fā)揮作用，必須把制度系統(tǒng)化，制度體系，并把制度和文化有機結(jié)合起來。這一段時間張瑞敏開始了他的改革之路，漸漸的實現(xiàn)了管理制度從有序到體系的發(fā)展，先是改變其技術水平，從德國海爾引進，狠抓生產(chǎn)和質(zhì)量，開始了海爾的發(fā)展之路，考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變，事實證明張瑞敏是對的，海爾的策略是對的，海爾在1985年6月生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。到1985年6月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。從海爾的做法我們可以看出，企業(yè)在剛起步的時候，制度文化建設的重點應該放在制度的建立和完善上，因為企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期各種制度都不完善甚至空白，員工的工作都沒有標準的要求，造成員工工作不積極，企業(yè)效益得不到實現(xiàn)。這樣，每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據(jù)，再制定更多的制度。1984年時已虧空147萬元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當月工資的困境。而是要緊密聯(lián)系企業(yè)的實際，針對企業(yè)所存在的問題，有的放矢地采取措施。企業(yè)發(fā)展不可避免地會處于這五個階段的某一個階段上。企業(yè)和人一樣，也有一個出生、壯大的過程。分析我個人覺得人才是企業(yè)的第一資源，而海爾的企業(yè)文化，通過一系列的管理制度來鼓勵員工，激發(fā)員工的熱情，讓他們共同致力于企業(yè)的發(fā)展，張瑞敏當做砸冰箱，“知恥而后勇”，在員工的面前讓他們明白什么是恥辱，讓他們接受這樣的價值觀，責任等，然后通過一系列的管理制度而規(guī)范起員工的行為，比如最簡單的“不許在車間大小便、不準哄搶公司財物，否則，罰款元”，觸及員工的道德底線來規(guī)范員工的行為，同時包括海爾的一系列的管理思想，用人、識人等。 張瑞敏到海爾后頒布的一個管理制度文件?！彼迹@些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。通過以上管理制度的實施，企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理環(huán)境。以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。但是，由于其過于抽象和籠統(tǒng)，對職工的指導性往往不夠，因此，應該在其指導下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。當企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價值系統(tǒng)相適應時，員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。這種模式從海爾發(fā)展初期到目前，一直發(fā)揮著重要的作用；在海爾兼并的企業(yè)中，海爾文化能夠迅速移植成活，這種模式也起到了關鍵的作用。筆者把這一運行模式稱為“海爾管理三步曲”。海爾成功的秘密就是沒有秘密。（三）海爾管理三部曲海爾管理制度的精髓海爾對“用戶滿意”理念的詮釋服務宗旨：顧客永遠是對的服務理念：真誠到永遠核心戰(zhàn)略：用戶滿意戰(zhàn)略滿意工程的內(nèi)部支持系統(tǒng)：OEC（日事日畢、日清日高）滿意工程的外部拓展系統(tǒng)：用戶星級服務體系OEC（Overall Every Control and Clean）管理法:“一、二、三、四模式”一個結(jié)果：服務圓滿二個理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠三個控制：服務投訴率小于10PPM，服務遺漏率小于10PPM，服務不滿意率小于10PPM。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達到什么目標，十分鐘就夠了。海爾績效考核制度是實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。海爾績效評估的指導原則是“賽馬不相馬”。海爾的績效管理內(nèi)容主要的一點是OEC管理法、80/20原則、10/10原則。海爾大學秉承海爾集團“清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的培訓原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動”的創(chuàng)新培訓形式，開展問題管理培訓、創(chuàng)新能力培訓、發(fā)展能力培訓等。6）海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造背景下，在新經(jīng)濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。其中個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓是指海爾的管理人員、專業(yè)人員和員工，需要根據(jù)自己的情況每人定出一個升遷，發(fā)展的個人規(guī)劃，要有目標的工作。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然后復制到其它小三角。具體做法就是SST機制（索酬、索賠、跳閘）。第三階段：搭建操作平臺以推進市場鏈進程。海爾的價值分配體系：市場性工資1）讓市場“發(fā)”工資最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。即將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。其成功的關鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。從很多的海爾案例看得出，很多時候企業(yè)文化的塑造，都是先從在員工頭腦中樹立某個觀念開始的。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。真幸運，我是一名海爾人！分析：現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。和39。忍痛割愛39。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！對這一天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：39。案例中海爾的員工經(jīng)理丹先生，雖然調(diào)回那箱多運的零件可以推遲到明天再做，不會對公司的利潤和業(yè)務造成影響，可“日事日畢，日清日高”的觀念已經(jīng)滲透到丹經(jīng)理的頭腦中，在他看來這是必須在今天完成的事情，雖然可能影響到自己的私人時間，但是也一定要執(zhí)行公司關于OEC管理的理念，這是企業(yè)文化建設應該達到的效果，也是海爾企業(yè)文化建設的成功之處。當然不是不可實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。這樣才能打造出一個和諧的團隊。激勵機制的實施，讓員工在實現(xiàn)崗位創(chuàng)新的同時增加了其工作的自愿和自覺性。激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。二是“日清日高”。（2）“OEC”日清控制系統(tǒng)。企業(yè)目標系統(tǒng)指企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。簡單的說，OEC的含義就是：今天的工作必須今天完成；今天完成的事情必須比昨天有所提高；明天的目標必須比今天更高。 什么是OEC管理OEC是Overall Every Control and Clear的英文縮寫，其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢,日清日高”。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾文化的核心是創(chuàng)新。4. 我們對市場的兩條原則：緊盯市場創(chuàng)美譽、絕不對市場說“不”。8) 資本運營理念：東方亮了再亮西方。海爾企業(yè)文化的內(nèi)容1. 海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越2. 海爾作風：迅速反應、馬上行動3. 海爾理念：1) 用人理念：人人是人才，賽馬不相馬2) 質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的3) 營銷理念：先賣信譽，后賣產(chǎn)品4) 競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。因為 企業(yè)文化 是一個企業(yè)在長期的發(fā)展中所形成的把內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范。而對于另外一些相對規(guī)范和成熟的企業(yè)來說，應當柔性多一些，比如采用適當?shù)娜嵝缘墓ぷ鲿r間和工作環(huán)境，設計柔性化的 激勵 方案和多元化的報酬體系，并根據(jù)每個員工的自身特點進行個性化的 職業(yè)生涯設計 等等。由于企業(yè)自身的情況千差萬別,所處的行業(yè)、規(guī)模、基礎條件、管理水平、人員素質(zhì)、自身的發(fā)展階段以及所處的宏觀環(huán)境 、 市場環(huán)境 有許多不同之處。西方企業(yè)實行“剛?cè)嵯酀?以柔為主”的管理方式,已經(jīng)歷了數(shù)十年的實踐,有先進的、理性的管理制度作依托,員工的素質(zhì)普遍比較高,他們把企業(yè)當作是實現(xiàn)“社會人”“文化人” 的載體，而不是扮演“經(jīng)濟人”的角色。完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序和混亂的,柔性管理也必然喪失其立足點，所以