【正文】 的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展。在此基礎上，97年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓可怕的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。隨著海爾的進一步發(fā)展，海爾通過進一步的兼并來擴充自己的實力，也獲得進一步的市場競爭優(yōu)勢，而這段時間我國家電市場競爭激烈，同時家電市場仍未飽和，極具發(fā)展的空間，家電市場進入買方市場。資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯。海爾隨時處于危機當中，就如頭旋達利摩斯劍一般，因而進一步的發(fā)展，提升自身競爭力，以應對這一階段的窘境，海爾走進一步兼并的道路。在這個兼并過程，海爾實行的是管理的輸出，這段時間海爾的管理制度由高度到延伸的發(fā)展，如海爾在兼并紅星以后的一些措施一樣，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的名牌戰(zhàn)略、用戶永遠是對的、真誠到永遠、高標準、業(yè)績化、零缺陷、人人是人才一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂。這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展，企業(yè)就可以以價值觀為核心，制定獎勵性與懲罰性的制度，并利用執(zhí)行制度的機會，進一步宣貫相應的價值觀和理念。這一階段海爾主要是開展工作導向的目標管理，突出員工的自主權(quán)，可以培育市場式的企業(yè)文化，自我管理團隊在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加強調(diào)決策的分享和人際關(guān)系的和諧。這一階段，海爾實行的是管理的輸出，這段時間海爾的管理制度由高度到延伸的發(fā)展，以對人的管理為重中之重，以價值觀為核心，制定獎勵性與懲罰性的制度，并利用執(zhí)行制度的機會，進一步宣貫相應的價值觀和理念。在危機階段，企業(yè)為了進一步擴大發(fā)展，進行企業(yè)兼并、進入新市場等一些比較具有風險的舉動，在這一不穩(wěn)定并需要適應變化的階段，企業(yè)最重要的是穩(wěn)定人心、拉攏人才、激發(fā)創(chuàng)造力，因此應把對人的管理為重中之重，注重獎勵懲罰的作用。同時由于企業(yè)的擴張，原來的管理制度也應該的得到延伸發(fā)展。收縮階段的特點分析我們認為海爾目前正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，進入成熟期，雖然近年海爾在份額第一的冰箱市場、洗衣機市場上面臨著多方的競爭壓力，本土家電巨頭美的系、海信科龍、合肥三洋等的有力競爭，但是海爾在此激烈的競爭中市場份額基本保持穩(wěn)定，而且在產(chǎn)品盈利能力上更勝一籌，并未出現(xiàn)疲軟之勢，同時海爾對于適應信息化時代的商業(yè)模式、精細化管理等方面的探索在國內(nèi)家電企業(yè)中處于明顯的領先水平，并將體現(xiàn)在其業(yè)績的提升之上（來自國金證券的分析），所以我們覺得海爾并未并未進入衰退階段。這一階段的企業(yè)制度文化建設也并沒有人關(guān)注，但是我們認為這一階段由于企業(yè)在走下坡路，因此企業(yè)制度文化建設的重點應該是完善甚至精簡原有的制度體系，不能再進行擴充，同時制度要注重人性化，以達到留住員工的目的。專題二：新海爾正如前面所說，我們認為海爾目前正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，以下是我們得出這個觀點的依據(jù)：海爾最新榮譽：1. 2010《財富》中國最佳影響力的25位商界領袖張瑞敏入選2. 《財富》（中文版）2010年公布了中國最具影響力的25位商界領袖，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏被評選為中國最具影響力的商界領袖，在家電行業(yè)領袖中排名第一。這是張瑞敏第三次入選該榜單。3. 2010全球最佳創(chuàng)新力企業(yè)50強第28位4. 美國時間2010年4月15日，美國《商業(yè)周刊》發(fā)布2010年全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強名單，海爾集團排名第28位，是唯一上榜的中國家電企業(yè)。該評選由美國《商業(yè)周刊》和波士頓咨詢公司共同調(diào)研發(fā)布，評選結(jié)果是在對全球企業(yè)的創(chuàng)新實力和科技貢獻深入調(diào)研基礎上綜合評選得出的，在業(yè)界具有廣泛影響力，今年也是第一次出現(xiàn)了半數(shù)以上的非美國企業(yè)。：2008“中國最有價值品牌排行榜”在美國紐約發(fā)布，海爾以803億元的品牌價值連續(xù)七年位居榜首5. 08年中國洗衣機市場銷量第一品牌，中國空調(diào)市場品牌三強。6. 2008在《亞洲華爾街日報》讀者一年一度的“亞洲200家最受尊敬企業(yè)”調(diào)查中，海爾集團總體排名第一，連續(xù)5年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。而且，海爾在 “中國最受尊崇的五大企業(yè)” 單項冠軍評選中，在“商譽”和“品質(zhì)”方面獲2項單項冠軍。7. 《福布斯》網(wǎng)站公布的由紐約咨詢機構(gòu)(聲譽研究所)評出的“全球最具聲望大企業(yè)600強”中，海爾排名第13位。8. 《財富》2007最受贊賞的中國公司榜首：2007年10月出版的《財富》中文版（上半月）推出封面報道“2007最受贊賞的中國公司”排行榜，公布25家全明星公司，海爾集團再次榮居榜首。9. 2007年度世界品牌500強第83名：在由世界品牌實驗室（World Brand Lab）獨家編制的2007年度《世界品牌500強》評選中，海爾品牌位居第83位，比去年提高三位，已連續(xù)四年進入前100。10. 2007中國品牌文化建設十大領先企業(yè)：在由中國管理科學研究院、中國國際名牌協(xié)會、亞洲品牌（中國）委員會等機構(gòu)舉辦的中國品牌文化建設十大領袖企業(yè)評選中，海爾光榮當選。海爾新模式：人單合一海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新四個階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年— ）特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展人單合一與T模式海爾當前的頭等挑戰(zhàn)是打造有競爭力的商業(yè)模式。這個競爭模式就是“人單合一模式”?！叭恕?，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”：人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU；直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎，只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位；正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。惟有每個人都對市場負責，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存；惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。通過“人單合一”將人與定單掛鉤，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式，是指實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進，是經(jīng)營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進。T模式有4個T，分別是：T（Time），是時間，要準時；T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。專題三：企業(yè)制度文化建設大研究當前我國制度文化建設的現(xiàn)狀制度和文化“兩張皮”當前在很多企業(yè)，制度和文化存在兩張皮現(xiàn)象，制度是制度，文化是文化。企業(yè)的制度并沒有跟企業(yè)的核心價值觀關(guān)聯(lián)起來，具體的制度條文也未能很好體現(xiàn)企業(yè)的核心文化理念。制度是企業(yè)文化得以落地的保障。而在實際的經(jīng)營活動中，很多企業(yè)一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業(yè)的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業(yè)技術(shù)欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業(yè)價值觀的堅持。這樣的制度如果執(zhí)行下去，必然導致與企業(yè)核心價值觀的脫節(jié)，而如果不執(zhí)行，這樣的制度就形同虛設。有法不依，執(zhí)法不嚴，長此以往，企業(yè)的制度也必將失去效力。制度可行性差在很多企業(yè)，制度很完善，但是在執(zhí)行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業(yè)制度的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設計的獎罰力度是否到位；制度執(zhí)行的成本是否合適；制度執(zhí)行是否有明確的度量標準。只有適合企業(yè)的制度，執(zhí)行成本通過綜合權(quán)衡在企業(yè)可以接受范圍之內(nèi)，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執(zhí)行。當然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業(yè)文化去補缺。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。制度僵化，缺乏變革企業(yè)文化和企業(yè)制度都有一定的穩(wěn)定性，企業(yè)文化應該保持長久不變，企業(yè)制度也是相對穩(wěn)定和持久的，但是企業(yè)制度需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時做出調(diào)整。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都會發(fā)生一些變化、企業(yè)的價值觀也需要相應的作補充。而一旦企業(yè)制度不能有效反映企業(yè)價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業(yè)的制度，并不能反映出企業(yè)價值觀的調(diào)整和變化。僵化的制度將成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。上述現(xiàn)狀中第一種現(xiàn)象主要存在于中小企業(yè)，第三種現(xiàn)象主要存在于大企業(yè)，而第二種現(xiàn)象則普遍存在。加強制度文化建設的重要意義組織的制度化運作，能夠使組織成員對于恰當?shù)?、基本的、有意義的行為有共同的理解，確保企業(yè)價值觀被認可與貫徹。制度化是企業(yè)價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現(xiàn)在企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇上，使企業(yè)員工的價值理念充分體現(xiàn)在企業(yè)的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業(yè)倡導的價值理念，必須通過制度的方式統(tǒng)率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業(yè)的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。在企業(yè)中，文化理念(價值觀)和行為規(guī)范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊“追求卓越”簡直就是鬧笑話，而應該強化制度的剛性作用。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業(yè)制度成了企業(yè)管理規(guī)范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領導者的意志已經(jīng)不能有效地覆蓋企業(yè)的各個方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務狀況制訂和執(zhí)行科學的管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責，有效監(jiān)督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統(tǒng)化的管理模式。一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內(nèi)都盡心盡力、高效率為企業(yè)工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規(guī)范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業(yè)制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內(nèi)全方位地提高企業(yè)管理的水平，盡快實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經(jīng)驗管理到科學管理的制度型企業(yè)的升華如何系統(tǒng)構(gòu)建制度文化體系我國對企業(yè)文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發(fā)達國家。因此，企業(yè)制度文化建設也表現(xiàn)出許多相對不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領導體制運作不規(guī)范、企業(yè)組織機構(gòu)不完善、企業(yè)管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執(zhí)行機制不科學等。從制度文化的層面來看，制度文化包括領導體制、組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。所以，當我們談企業(yè)制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面入手，協(xié)調(diào)進行，從而讓制度真正“文化”起來。企業(yè)管理制度建設企業(yè)制度的制定要從企業(yè)的經(jīng)營實際出發(fā)，充分考慮到企業(yè)內(nèi)外多方面的因素。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對企業(yè)所產(chǎn)生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉(zhuǎn)所必不可少的因素之一，是企業(yè)進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理的強有力的保證。合理的管理制度可以充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發(fā)揮?？茖W、完善、實用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。管理制度制定所應遵循的原則合法性原則：企業(yè)管理制度的制定一定要依據(jù)和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。平等性原則：制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權(quán)威性。好的制度應對企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力?？尚行栽瓌t：制度要與企業(yè)的經(jīng)營實踐相結(jié)合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業(yè)管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。嚴肅性原則：企業(yè)內(nèi)部管理制度一經(jīng)正式推行，企業(yè)中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權(quán)威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。穩(wěn)定性原則：制度應具有穩(wěn)定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。確定制定制度的理念制度建設要立足于企業(yè)的實際，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現(xiàn)有機制的改良；制度建設要能為企業(yè)決策提供保障；制度建設要與員工職業(yè)化發(fā)展結(jié)合起來；制度建設