【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式。 如: 物流板塊、 進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分杈的模式。 如: 投資板塊。在未來(lái)3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)咯統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上, 才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。1. 第一階段 (2004一2006年)對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式。2. 第二階段 (2007一2009年)對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。(四) 主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13: 財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度審核批準(zhǔn)備案制全面預(yù)算216。 審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)。 216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 進(jìn)行預(yù)算的差異性分析216。 參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)216。 審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析融資及資金管理216。 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過(guò)程中216。 融資及資金管理的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理216。 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置的過(guò)程中 216。 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理216。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核。 其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲216。 其他采用備案制216。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核216。 其他采用備案制 五、 財(cái)務(wù)管理體系(一) 總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為: 融資及資金管理、 資產(chǎn)管理、 會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。 從內(nèi)部控制的角度分為: 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡迷XX集團(tuán)公司未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。(二) 全面預(yù)算管理1. 全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管埋對(duì)XX集團(tuán)公司總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、 整合優(yōu)勢(shì)資源、 快速擴(kuò)張、 高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器, 它具有以下功能:(1) 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之問(wèn)橋梁；XX集團(tuán)公司 3一5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的。 預(yù)算通過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。(2) 拉制功能XX集團(tuán)公司在未來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中,應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、 事后的控制，在控制的過(guò)程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。(3) 溝通協(xié)調(diào)功能在未來(lái)幾年， XX集團(tuán)公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股予公司的法人治理結(jié)機(jī)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)。 此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之問(wèn)的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。(4) 激勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下, 追求各責(zé)任中心的利益最大化。2. 實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制（1）高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持XX集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)， 給予高度重視并以積極的態(tài)度給予支持, 是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。（2）全休員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門(mén)的工作, 而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。3. 預(yù)算管理的目標(biāo)（1） 第一階段 (2004一2005年)讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到椎行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)全面的了解使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連。 集團(tuán)公司通過(guò)集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、 適合公司發(fā)展。（2） 第二階段 (2006一2009年)預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、 資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)晨等方面發(fā)揮重要作用。4. 預(yù)算模式的選擇考慮到XX集團(tuán)公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、 管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境， 應(yīng)選擇適合XX集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式， 具體如下:由于XX集團(tuán)公司目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、 管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開(kāi)拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于XX集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主， 沒(méi)有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)， 因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用。 而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。5. 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)(1) 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的杈力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門(mén)部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是:審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序。審定、 下達(dá)年初預(yù)算， 調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。(2) 預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)， 一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。 主要職責(zé)是:預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行迸行差異性分析并反饋， 為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。(3) 責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是:圖4: 全面預(yù)算任體系菅理的責(zé)任體系按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施。(4) 審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門(mén)是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、 審查預(yù)算管理體系、 目標(biāo)、 政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、 完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、 完整性。6. 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、 零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算。彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)揩，以現(xiàn)有成本、 費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期眼的預(yù)算，一般以 12 個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)后, 根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后 11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。XX集團(tuán)公司在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性, 建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下, 可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。7. 預(yù)算的過(guò)程全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程主要包括: 預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、 審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、 反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖 5: 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過(guò)渡方案一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的 10 月份左右開(kāi)始編制下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中， 一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：(1) 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè), 據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃, 并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之問(wèn)就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上, 自上而下的過(guò)程。(2) 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對(duì)予公司進(jìn)行集分枳管理模式的選擇。在XX集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的 3年內(nèi), 對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程來(lái)用相對(duì)集權(quán)、 甚至集權(quán)的模式, 確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。(3) 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在XX集團(tuán)公司未來(lái)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的2一3年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，問(wèn)接影響到預(yù)算的推行。因此建XX集團(tuán)公司總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí): 盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來(lái)不做預(yù)算有所進(jìn)步。 預(yù)算的差異不在大小，關(guān)健在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。(4) 預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包括對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)麒考評(píng)機(jī)制應(yīng)該遵循公開(kāi)、公平、公正的原則。將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或予公司進(jìn)行試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作,讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。(三) 融資規(guī)劃及資金管理1. 重要意義XX集團(tuán)公司從2001年起開(kāi)始清收應(yīng)收悵款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開(kāi)展起來(lái)。但總公司目前沒(méi)有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在 XX集團(tuán)公司目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將戌為 XX集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。2. 階段性目標(biāo)在第一階段(2004一2006年迸 根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。在第二階段(2007一2009年）:根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃， 尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良妤的基礎(chǔ)。3. 組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作。 母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能。 母公司的資金管理中心將配合投資管理部進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來(lái)經(jīng)營(yíng)、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)(或資本結(jié)構(gòu)、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題和市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一， 應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。從融資渠道來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施。 而對(duì)于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場(chǎng)特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整， 主要表現(xiàn)在以下方面:表14: 不同業(yè)務(wù)的資金管理模式業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的鐵路專供業(yè)務(wù)集權(quán)216。 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保；216。 內(nèi)部融資通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證216。 通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算；216。 通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程控制商貿(mào)板塊的社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對(duì)集權(quán)216。 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保216。 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑216。 獨(dú)立結(jié)算, 在條件成熟是過(guò)渡到統(tǒng)一結(jié)算。216。 通過(guò)預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級(jí)控制投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn)相對(duì)集權(quán)216。 內(nèi)外部融資嚴(yán)格審批，視情而定216。 獨(dú)立結(jié)算216。 通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制對(duì)于商貿(mào)板塊的資金管埋模式需要在逐步