【文章內容簡介】 面的各中央實驗室進入實體化運作階段，并在集團范圍內有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提升為中央研究院。同時，對前期的科技成果進行孵化，協(xié)同產業(yè)構筑新興的產業(yè)增長點。11 / 84行業(yè)服務體系中短期以界定業(yè)務、分類發(fā)展為階段性目標。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務資源和業(yè)務進行梳理，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務和面向企業(yè)服務的非盈利性業(yè)務以業(yè)務部門的形式設在各所生產力促進中心下進行發(fā)展。同時，在集團框架下共享各種行業(yè)服務業(yè)務。行業(yè)服務體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標。在此階段，集團將在前期所內行業(yè)服務資源整合的基礎上進一步打造集團的行業(yè)服務大平臺。通過判斷行業(yè)服務業(yè)務與集團戰(zhàn)略的相關性，找出匹配度高的行業(yè)服務業(yè)務進行產業(yè)化運作。第三章集團組織性質定位 機械院集團當前的主體是企業(yè)，關鍵是如何利用好“事業(yè)部分”來為產業(yè)化服務。注：“事業(yè)部分”指集團內部仍然按照事業(yè)單位運行機制進行運作的部分業(yè)務。從機械院集團的歷史發(fā)展來看，1999 年改制為企業(yè)后，產業(yè)化發(fā)展逐步發(fā)展，機械院集團中的“事業(yè)部分”所占比例逐步減小，到 2022 年底，產業(yè)化合同金額占總合同金額的 79％，而技術服務和科學研究分別占 14％和 7％，所以可以看出機械院集團當前的主體是企業(yè)，未來發(fā)展的關鍵是如何利用好“事業(yè)部分”來為產業(yè)化服務。 集團未來可能發(fā)展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，機械院集團未來可能會有三種發(fā)展模式（見表 3－1）：表 3－1 機械院集團未來可能的三種發(fā)展模式模式 定義完全企業(yè)模式 逐步改變原來科研院所的運作模式，實行完全企業(yè)化運作，以企業(yè)利益最大化為目的。一院兩制模式在主體是企業(yè)的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題項目），保留一部分行業(yè)地位高的科研業(yè)務單元，承擔部分行業(yè)共性科研任務。個別回歸模式個別產業(yè)化運作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究室脫離集團，進入“國家科研機構”。但要注意建立聯(lián)盟關系，獲得聯(lián)盟受益。12 / 84 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點和缺點，并面臨著不同的問題（見表 3－2 ）。表 3－2 三種不同發(fā)展模式的優(yōu)缺點 完全企業(yè)模式 一院兩制模式 個別回歸模式優(yōu)點? 完全市場導向－－擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運營模式的束縛，完全以客戶和市場為導向。? 順應國家科技政策導向? 便于爭取國家支持? 平衡科研情結? 可能獲得雙贏? 分類設計演進方式，適用性強缺點? 可能減弱國家對企業(yè)的支持? 可能消弱應用研究能力? 存在部分高級科研人員科研情結的轉變阻力? 內部管理難度大? 轉制和改革不徹底? 集團整體經(jīng)濟規(guī)?？蓵s小面臨問題? 如何減少對原有優(yōu)勢的損傷？? 如何快速構建適應市場的企業(yè)運作體系？? 如何處理好行業(yè)責任和企業(yè)自身發(fā)展的關系？? 國家何時會明確和接受？? 近期的發(fā)展和定位？ 集團未來可能的發(fā)展路徑分析三種發(fā)展模式按照組織性質（縱向）和時間演進（橫向），存在五條可能的發(fā)展路徑。第一條路徑：一步到位式，是由當前狀態(tài)直接轉變?yōu)橥耆髽I(yè)模式；第二條路徑：逐步過渡式，當前的一院兩制模式狀態(tài)在近期保持，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據(jù)國家政策在近期脫離機械院集團，回到原來的事業(yè)性質的研究單位；第五條路徑：遠期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家政策在遠期脫離機械院集團，回到原來的事業(yè)性質的研究單位。對這五條發(fā)展路徑，按照國家政策導向、企業(yè)利益導向和實施難度狀況三個因素進行評估（見表 3－ 3），綜合看來，機械院未來應走逐步過渡和兩制維持路徑。13 / 84表 3－3 五條發(fā)展路徑可能性分析評估因素模式 國家政策導向 企業(yè)利益導向 實施難度狀況可能性排序?一步到位較大國家鼓勵科研院所轉企較小國家隊情結，希望國家支持較大會產生一定動蕩 3?逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時沒有適合的轉企方式較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優(yōu)勢一般有一定改制難度 1?兩制維持一般對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優(yōu)勢較小2?近期回歸 較小國資委對回歸不感興趣 較小減少了集團規(guī)模 較小 5?遠期回歸一般未來科技部有可能會重新重視共性技術較小減少了集團規(guī)模較小4另外，在轉制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化應當是大勢所趨。第四章集團管控模式定位 集團管控模式定位從管控模式來看，機械院集團目前的控制力較弱，如何達成有效的管控模式是機械院集團當前的重點工作，也是實施集團戰(zhàn)略的關鍵所在。一般企業(yè)集團的管控模式按照分權和集權可以分為財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，而機械院集團嚴格來講三種都不是，目前只實施了人事任免權，沒有實施收益權，也沒有進行戰(zhàn)略管理。機械院集團要在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。近期通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理的加強達到集團對下屬公司初步的戰(zhàn)略管理狀態(tài)，遠期通過深入的改制工作和股權設計達到深入的戰(zhàn)略管理狀態(tài)。14 / 84 集團各下屬單位分類和定位 由于機械院集團各二級單位的相對獨立性較大，所以近期從集團層面進行業(yè)務重組的可能性較小，而以所為單位進行戰(zhàn)略定位是一個比較可行的方式。所以，需要對機械院集團的二級單位進行分類和定位。我們從三個維度對各下屬單位進行了分類和定位（見圖 4－1 ）?？v向從集團對二級單位的控制力度進行分析，也就是集團與各二級公司的歷史淵源，集團高層與二級公司負責人的關系，以及二級公司領導層的服從狀況出發(fā)進行評價。橫向從各二級單位對集團的重要程度進行分析，按照主營業(yè)務收入、增長速度、資質和土地四個不同權重指標進行打分，加權求和得到其在矩陣圖中的位置。最后，在從各二級單位與集團戰(zhàn)略的匹配程度進行分類和定位。圖 4—1 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以顯示出機械院集團的核心層、緊密層和松散層公司。從控制力度和重要程度來看，自動化所、機電所、機科股份、中機生產力中心、 實驗場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武漢所、哈焊15 / 84所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團的戰(zhàn)略匹配度較高，所以也進入了核心層公司。第五章集團功能體系定位當前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進產業(yè)發(fā)展上存在很大差異，部分所的行業(yè)地位較高，產業(yè)化程度也較高，而部分所的行業(yè)地位較高，產業(yè)化程度卻很低。這說明，部分所在產業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而部分所沒有處理好二者之間的關系，這就需要從集團層面來明確產業(yè)化、科研和行業(yè)服務體系的定位和關系。 功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位機械院集團應在市場導向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位。同時需要明確，機械院集團未來的產業(yè)將在逐步加大的有針對性的應用研究基礎上，提升產品開發(fā)檔次，并向技術服務和咨詢擴展。這需要對原有的科研、產業(yè)和行業(yè)進行重新定義。機械院集團未來的科研將定位于應用研究和長期性（三年以上）的產品開發(fā)，而機械院集團未來的產業(yè)將定位于市場性、贏利性的業(yè)務，包括短期性（三年以下）產品開發(fā)，以及技術服務和咨詢，機械院集團未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學會或需要公正性的認證、檢測業(yè)務（見圖5－1）。在下面的章節(jié)中， 我們就從科研、產業(yè)和行業(yè)三個方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。圖 5—1 機械院產業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進圖16 / 84 戰(zhàn)略分析框架圖最后需要說明的是，在各科研、產業(yè)和行業(yè)分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個關鍵問題，并按照下面的框架進行分析（見圖 5－2）。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務定位的細分市場；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a品或服務？也就是對自身已有和將要進行的業(yè)務進行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導向和戰(zhàn)略導向，明確哪些業(yè)務是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務是要重組或放棄的；第三，要回答我們如何為客戶提供產品或服務？也就是要明確自己的業(yè)務發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。按照戰(zhàn)略分析框架圖，我們在當前、中短期和中長期都要回答這三個問題。首先，對企業(yè)當前的狀態(tài)進行總結，明確當前的細分市場、業(yè)務定位、業(yè)務模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對中短期和中長期的系統(tǒng)預測，確定未來的細分市場、業(yè)務定位、業(yè)務模式和戰(zhàn)略措施，從而得到中短期和中長期的戰(zhàn)略目標。需要說明的是，業(yè)務選擇和定位、業(yè)務模式和戰(zhàn)略措施的設計，都是以市場和戰(zhàn)略為導向，另外，戰(zhàn)略分析是一項預測工作，需要對未來進行系統(tǒng)的研究和預測，這樣才能較好的回答這三個問題。圖 5—2 戰(zhàn)略分析框架圖、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、17 / 84第三部分：科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃第六章科研開發(fā)體系內外分析 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀技術/研究人員比例高是機械院集團區(qū)別于一般企業(yè)，甚至高于國內一些高科技企業(yè)的重要特征，也是集團多年來的優(yōu)勢所在。從技術人員在企業(yè)員工總人數(shù)中所占的比例上看，機械院集團各二級單位均有著較高的比例——45%左右，這一比例甚至高于國內典型的高科技企業(yè)——華為。從其他分析的結果我們也可以看到，多數(shù)二級所均具有較高的行業(yè)地位，這是過去國家科技投入向科研院所傾斜的結果，同時也是各二級所多年來研發(fā)實力積累的體現(xiàn)。 科研開發(fā)體系存在問題1. 定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產業(yè)的擔子，承擔起同時為國家、行業(yè)和產業(yè)服務的三重角色，“三重”身份一方面是對機械院集團研發(fā)實力的再度肯定，而另一方面，卻導致了對研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。我們的科研開發(fā)人員既是中國裝備制造業(yè)的國家隊，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時在科技體制改革的進程中，又拉起了產業(yè)報國的大旗，投入到自身產業(yè)的建設和發(fā)展中。正是這種同時在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務體系和產業(yè)發(fā)展體系中承擔著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領”還是“藍領”？過去我們?yōu)閲曳?，在實驗室里做實驗還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。而現(xiàn)在發(fā)展產業(yè)，我們卻不得不去搞生產、跑市場，甚至下車間。國家、行業(yè)、產業(yè)，究竟誰該是我們的服務對象？全力地投入產業(yè)，對于科研人員來說是一種進步，還是一種倒退？在這種多重身份的影響下，科研人員出現(xiàn)了認識上的模糊，所與所之間對于科研的認識出現(xiàn)了差異，機械院集團總部與各所對于科研的認識亦無法達成一致。這樣導致的直接結果一方面是不能按照不同服務對象的差異進行區(qū)別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術人員身份的缺失進一步引發(fā)了人員流失。18 / 84在針對國家、行業(yè)、產業(yè)的服務中，其各自在服務對象、服務形式及服務重心等方面均存在差異，如表 61 所示。表 61：機械院集團科研體系服務對象及差異分類服務對象 差異國家服務對象是國家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關系國計民生的重大項目，偏向基礎性、前沿性和綜合性技術的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國的三大區(qū)域，研究成果見效慢。行業(yè)服務對象是所處行業(yè)內的企業(yè)，包括大中小企業(yè)，通常以委托開發(fā)的形式合作，多是解決一些企業(yè)發(fā)展中遇到的技術難題，同時包含一些行業(yè)基礎共性的研究與開發(fā)。產業(yè)服務對象是自身的產業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進行個性化技術研究，要求研發(fā)與市場情況緊密結合的同時兼顧產業(yè)未來的長遠發(fā)展。2. 研發(fā)方向發(fā)散由于沒有明確的研發(fā)體系定位加以指導，加上二級所為保留學科完整性，導致多數(shù)所不愿也不能對已有研究方向進行取舍，技術研究方向多且零散。在過去研究所的運作模式下，科研的經(jīng)費由國家劃撥，因此各所學科領域越多越齊備，就可能從國家那里申請到越多的經(jīng)費支持。而在該所即將啟動的改制過程中，科研究竟應該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對的問題。3. 科研開發(fā)中缺少主動意識各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國家提出，主動根據(jù)未來市場需求進行研發(fā)的意識不足。4. 科研開發(fā)存在斷檔各所的研發(fā)力量分配在結構上存在一定的斷檔，這種斷檔將勢必影響到機械院集團未來產業(yè)的發(fā)展后勁。我們目前所承擔的研發(fā)任務中，一部分是國家給我們提出的面向行業(yè)基礎共性的基礎應用研究，這部分研究成果一般很難向技術的下端延伸而成為可以提供給客戶的產品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產品開發(fā)類研究。在研發(fā)項目的深度上存在著應用研究的斷檔。19 / 845. 科研設備老化各所的實驗設備存在不同的老化現(xiàn)象，除新成立的機科股份有一批新購置的設備以外，其他各所的設備多是“六五”、“七五”期間由國家投入購置，這將對未來各所的實驗/研究能力造成比較大的影響。6. 多數(shù)所的研發(fā)人員進入產業(yè)部門后尚沒有建立起所級的研發(fā)部門各二級所多沒有成立所級研發(fā)中心，多數(shù)技術人員已進入產業(yè)部門。7. 集團整體的研發(fā)體系尚沒有建立當前，機械院集團尚沒有建立起一套完整的與院集團體系相匹配的科研開發(fā)體系。8. 各所的微觀運