【正文】 從進(jìn)口替代分類圖來(lái)看，機(jī)械院集團(tuán)的業(yè)務(wù)基本都可以歸類為進(jìn)口替代業(yè)務(wù)。從各方面來(lái)看，我國(guó)裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場(chǎng)會(huì)長(zhǎng)期存在。首先，進(jìn)口替代已成為我國(guó)“十五”期間產(chǎn)業(yè)升級(jí)切入點(diǎn)。另外，裝備制造業(yè)不但在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，同時(shí)也是國(guó)家扶持發(fā)展的重要領(lǐng)域。因此，我國(guó)制造業(yè)的迅猛發(fā)展和強(qiáng)大的升級(jí)需求將會(huì)產(chǎn)生世界最大的對(duì)裝備制造業(yè)產(chǎn)品的需求。1. 對(duì)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的一級(jí)篩選：確定機(jī)械裝備制造業(yè)為主要目標(biāo)市場(chǎng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)部門預(yù)測(cè)，我國(guó)制造業(yè)未來(lái) 1015 年仍然會(huì)持續(xù)高速增長(zhǎng)（見(jiàn)表 9－1）。技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)模式有以下主要特點(diǎn)：1) 業(yè)務(wù)市場(chǎng)的生命周期較短；2) 主要依靠較高的業(yè)務(wù)利潤(rùn)生存；3) 主要依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)務(wù)；4) 市場(chǎng)容量小，必須不斷掃描尋找新的市場(chǎng)和客戶；5) 單件、小批量產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為主；6) 不需要大量投資和人員。5) 依靠有高的業(yè)務(wù)利潤(rùn)生存；6) 依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲取業(yè)務(wù)。按照國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心專家界定，裝備制造業(yè)是包括機(jī)械工業(yè)、材料、電子和零配件等相關(guān)行業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群體。表 83：科研人員激勵(lì)模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過(guò)程中，預(yù)留一部分股份用于對(duì)將來(lái)對(duì)集團(tuán)/二級(jí)公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案31 / 84產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對(duì)于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對(duì)前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對(duì)象集團(tuán)擬采取以技術(shù)入股的方式對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)。集團(tuán)未來(lái)的科研開(kāi)發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開(kāi)發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。總之，“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，機(jī)械院集團(tuán)將逐漸在集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，在條件成熟時(shí)再推廣到各二級(jí)單位。圖 85：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制、 、 、 、 、 、?、 、/、 ?、 、 ?、/、 、 、 、 、 、項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、30 / 84鑒于科研人員長(zhǎng)期以來(lái)打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)我們將不采用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問(wèn)題？我們分析認(rèn)為，應(yīng)適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 84。 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過(guò)程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。表 81：中央研究院成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素 成立時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時(shí)成立中央研究院集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來(lái)機(jī)械院集團(tuán)的自身科研開(kāi)發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來(lái)集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。7. 中央研究院未來(lái)的組織架構(gòu)根據(jù)上面對(duì)中央研究院的功能定位，未來(lái)中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖83 所示。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。5. 科研體系各層級(jí)定位與分工未來(lái)機(jī)械院集團(tuán)三級(jí)科研開(kāi)發(fā)體系包含了集團(tuán)一級(jí)的中央研究院、各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門。因此，中央研究院選在北京設(shè)立。另外，選址還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。而直接隸屬于機(jī)械院集團(tuán)則可以很好地面向全集團(tuán)進(jìn)行服務(wù)。盡管分公司形式不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來(lái)成本的核算。宏觀運(yùn)作模式指未來(lái)集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計(jì)；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。24 / 84未來(lái)集團(tuán)科研體系在產(chǎn)業(yè)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。23 / 84圖 72：中國(guó)科技體制未來(lái)不同科研主體之間的關(guān)系圖 、/、 、 、 、因此，在未來(lái)機(jī)械院集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行不同的定位?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對(duì)廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識(shí)，探索和尋找有實(shí)用目的新知識(shí)和可能的技術(shù)創(chuàng)新。同時(shí)，將隨著未來(lái)研發(fā)資金來(lái)源的變化，機(jī)械院集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國(guó)家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時(shí)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主。因此，隨著國(guó)家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院集團(tuán)如果想在未來(lái) 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，自我科技開(kāi)發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的增加。第二，全球 47 家機(jī)械裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷售收入總額的 %。D、 、 =?、 、 35%?、 、 、 、?、 、 %?、 、 、 、?、 、 27%?、 、 、 、?、 、 1%?、 、 、 、?、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 ?、 、 、 、 ?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、21 / 84在國(guó)家對(duì)機(jī)械院集團(tuán)科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。D 、 、 、 、 Ramp。、 、 /、 、 、 、 、 、Ramp。D 投入的總體變化趨勢(shì)影響因素分析圖。從宏觀層面上講，這種投入首先將受到我國(guó)國(guó)民收入總量變化的影響，然后依次是國(guó)家對(duì)科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院集團(tuán)與其他各個(gè)同級(jí)研究所之間相互競(jìng)爭(zhēng)和博弈的影響。因此，在國(guó)家科技體制改革不斷深入的過(guò)程中，機(jī)械院集團(tuán)沒(méi)有能及時(shí)對(duì)自身的科研體系進(jìn)行一個(gè)清晰的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問(wèn)題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問(wèn)題，就需要首先分析未來(lái)研發(fā)體系的資金來(lái)源問(wèn)題。只有到了第三個(gè)階段——所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)作制。7. 集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒(méi)有建立當(dāng)前，機(jī)械院集團(tuán)尚沒(méi)有建立起一套完整的與院集團(tuán)體系相匹配的科研開(kāi)發(fā)體系。我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國(guó)家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究成果一般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供給客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類研究。在過(guò)去研究所的運(yùn)作模式下，科研的經(jīng)費(fèi)由國(guó)家劃撥，因此各所學(xué)科領(lǐng)域越多越齊備，就可能從國(guó)家那里申請(qǐng)到越多的經(jīng)費(fèi)支持。表 61：機(jī)械院集團(tuán)科研體系服務(wù)對(duì)象及差異分類服務(wù)對(duì)象 差異國(guó)家服務(wù)對(duì)象是國(guó)家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，資源集中配給到全國(guó)的三大區(qū)域，研究成果見(jiàn)效慢。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場(chǎng)，甚至下車間。從其他分析的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級(jí)所均具有較高的行業(yè)地位，這是過(guò)去國(guó)家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時(shí)也是各二級(jí)所多年來(lái)研發(fā)實(shí)力積累的體現(xiàn)。首先，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行總結(jié)，明確當(dāng)前的細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對(duì)中短期和中長(zhǎng)期的系統(tǒng)預(yù)測(cè)，確定未來(lái)的細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施，從而得到中短期和中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。在下面的章節(jié)中， 我們就從科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。 功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位機(jī)械院集團(tuán)應(yīng)在市場(chǎng)導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動(dòng)來(lái)作為功能體系的定位。圖 4—1 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以顯示出機(jī)械院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司。我們從三個(gè)維度對(duì)各下屬單位進(jìn)行了分類和定位（見(jiàn)圖 4－1 ）。機(jī)械院集團(tuán)要在未來(lái)形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。對(duì)這五條發(fā)展路徑，按照國(guó)家政策導(dǎo)向、企業(yè)利益導(dǎo)向和實(shí)施難度狀況三個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估（見(jiàn)表 3－ 3），綜合看來(lái)，機(jī)械院未來(lái)應(yīng)走逐步過(guò)渡和兩制維持路徑。12 / 84 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點(diǎn)三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并面臨著不同的問(wèn)題（見(jiàn)表 3－2 ）。 集團(tuán)未來(lái)可能發(fā)展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，機(jī)械院集團(tuán)未來(lái)可能會(huì)有三種發(fā)展模式（見(jiàn)表 3－1）：表 3－1 機(jī)械院集團(tuán)未來(lái)可能的三種發(fā)展模式模式 定義完全企業(yè)模式 逐步改變?cè)瓉?lái)科研院所的運(yùn)作模式，實(shí)行完全企業(yè)化運(yùn)作，以企業(yè)利益最大化為目的。通過(guò)判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。這一階段的首要工作是對(duì)各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，并按照盈利性和非盈利性的方式進(jìn)行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行發(fā)展?？蒲虚_(kāi)發(fā)體系在中長(zhǎng)期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標(biāo)。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還將繼續(xù)發(fā)展。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)將放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時(shí)要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵(lì)其自身積極發(fā)展。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個(gè)功能體系目標(biāo)，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)服務(wù)目標(biāo)（見(jiàn)表 2－1）。 集團(tuán)愿景 成為引領(lǐng)中國(guó)裝備制造業(yè)的科技企業(yè)集團(tuán)。按照管理權(quán)限分布的二級(jí)企業(yè)見(jiàn)表 11。 法人治理結(jié)構(gòu)目前機(jī)械院集團(tuán)管理的 10 個(gè)二級(jí)單位中，機(jī)科發(fā)展科技股份有限公司 2022年成立時(shí)已經(jīng)建立了完善的公司制法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和哈爾濱焊接研究所沈陽(yáng)鑄造研究所鄭州機(jī)械研究所武漢材料保護(hù)研究所北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所北京機(jī)電研究所機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心機(jī)械工業(yè)工程機(jī)械軍用改裝車試驗(yàn)場(chǎng)直屬單位機(jī)械科學(xué)研究院機(jī)科發(fā)展科技股份有限公司控股公司管理部門人力資源部財(cái)經(jīng)審計(jì)部行政事務(wù)部企劃管理部北京機(jī)科易普軟件技術(shù)有限公司科技發(fā)展部機(jī)械工業(yè)檔案館物業(yè)中心其他單位黨群工作部6 / 84經(jīng)營(yíng)層設(shè)置齊全，并且運(yùn)行正常；中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心 2022 年注冊(cè)的企業(yè)法人，但參照國(guó)有獨(dú)資公司模式建立了公司制法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層設(shè)置齊全，并正常運(yùn)作；機(jī)械工業(yè)工程機(jī)械軍用改裝車試驗(yàn)場(chǎng)目前是模擬法人運(yùn)作，擬進(jìn)行法人登記。1. 2 組織機(jī)構(gòu)機(jī)械科學(xué)研究院現(xiàn)為集團(tuán)架構(gòu)，直屬管理有 9 個(gè)子企業(yè)（哈爾濱焊接研究所、沈陽(yáng)鑄造研究所、鄭州機(jī)械研究所、武漢材料保護(hù)研究所、北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所、北京機(jī)電研究所、機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院、機(jī)械工業(yè)工程機(jī)械軍用改5 / 84裝車試驗(yàn)場(chǎng)（模擬法人運(yùn)作）和中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心）和 1 個(gè)控股公司（機(jī)科發(fā)展科技股份有限公司）。2022 年 4 月，經(jīng)過(guò)近一年的組建，機(jī)科發(fā)展科技股份有限公司正式成立。1994 年 12 月，部以機(jī)械科[1994]1066 號(hào)文通知機(jī)械工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化研究所與院本部合并。1978 年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，一機(jī)部先后將上海材料研究所、武漢材料保護(hù)研究所、鄭州機(jī)械研究所、沈陽(yáng)鑄造研究所、哈爾濱焊接研究所收回，改為由院管理的部屬研究所，實(shí)行部與省（市）雙重領(lǐng)導(dǎo)、以部為主的領(lǐng)導(dǎo)體制。1972 年將已搬遷至漯河的科研力量改遷鄭州，命名為鄭州機(jī)械研究所。除院本部外，同時(shí)下屬四個(gè)專業(yè)研究所：上海材料研究所、武漢材料保護(hù)與熱處理研究所、沈陽(yáng)鑄造研究所和哈爾濱焊接研究所。3 / 84第一部分 基本情況第一章 概述 歷史沿革1956 年 3 月，當(dāng)時(shí)的一機(jī)部決定首批成立三個(gè)部屬研究院，即：機(jī)械科學(xué)研究院、工藝與生產(chǎn)組織研究院和工具研究院。第三部分，進(jìn)行機(jī)械院集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，機(jī)械院集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（第一稿）的編制方法和一般的企業(yè)集團(tuán)有很大區(qū)別。因此，機(jī)械院集團(tuán)很難按照通常的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃工作；第二， 機(jī)械院集團(tuán)的功能體系綜合，既有產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作體系，又有科研和行業(yè)服務(wù)體系，因此，機(jī)械院集團(tuán)需要按照產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)分類進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；第三， 目前機(jī)械院集團(tuán)的科研體系定位模糊，明確如何為國(guó)家、自身產(chǎn)業(yè)和行業(yè)服務(wù)，發(fā)揮科研體系的特殊優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵所在；第四， 由于是科研院所轉(zhuǎn)制而來(lái)，機(jī)械院集團(tuán)內(nèi)大多數(shù)是科研人員，習(xí)慣以技術(shù)為導(dǎo)向來(lái)思考問(wèn)題，因此，必須按照市場(chǎng)化的方式，以客戶、市場(chǎng)為戰(zhàn)略的總體導(dǎo)向；第五， 機(jī)械院集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)極其繁雜，有 60 多種業(yè)務(wù)，分布在眾多行業(yè)里，因此，需要進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)選擇和定位。鑒于歷史原因以及企業(yè)性質(zhì)的特殊性，機(jī)械院集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須經(jīng)歷兩個(gè)階段。內(nèi)容方面也是先粗后細(xì)、先總體后全面的一個(gè)逐步完