【文章內容簡介】 成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障集團長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類： 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務人員，包括外貿業(yè)務員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權威性； 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型； 調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫?，擴大考核部分的浮動范圍。人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結構進行過一次調整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調查、公司內薪酬結構、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。2006年薪酬預算：費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預算人數(shù)/年度金額說明工資集團人力資源部薪資10~20%增長工資集團行政部薪資10~20%增長，擴編2*翻譯工資集團IT部薪資10~20%增長，擴編1*副經理工資集團財務部薪資擴編2（審計*會計*1），10~20%增長工資集團其他人員薪資10~20%增長，擴編2*副總裁工資國際營銷體系薪資15~20%增長、擴編經理*業(yè)務*6，財務*1，信息*1工資**制藥薪資工資**制藥薪資10%增長，擴編10，操作工*5，化驗*2，技術*3工資****薪資詳見**人力資源預測工資**貿易薪資總經理*1+銷售經理*2+業(yè)務員*6*+會計*1+司機*1+出納*12006年薪酬調整目標： 單位薪酬創(chuàng)造價值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產值2005單位薪資創(chuàng)造利潤2006單位薪資創(chuàng)造產值2006單位薪資創(chuàng)造利潤國際貿易**制藥****** 人均薪酬上調10%以上第七章 人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設置。在全面導入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。 績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關鍵性的流程： 績效計劃——設定績效目標； 持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導；記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案； 績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二：績效管理不能沒有績效計劃 **制藥、**制藥、國際營銷體系導入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導進行了一次半年度綜合考核。但無論月度，還是半年度績效管理的全部內容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內容：工作數(shù)量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語：“認認真真走形式”。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關鍵績效指標（KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 　　關鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準 （behavior Standard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關鍵的中的重點，其權數(shù)比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到70%以上。　　行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現(xiàn)績效目標，達到績效管理的目的。 法則三：績效溝通應持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨，這直接導致了經理和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應該成為經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時也達到降低相對薪資成本的目的。法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。 績效考核結束之后，經理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。 通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 法則五：績效考評應公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。 法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結果的看法，那績效考核就失去了應有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其