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正文內(nèi)容

【經(jīng)濟管理】人力資源規(guī)劃方案(編輯修改稿)

2025-06-25 22:20 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 成本導(dǎo)向策略。一方面,適當(dāng)提高總體薪酬水平,縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距,強調(diào)與市場的接軌;另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度,以保障集團長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ),為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。具體來說,根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同,可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類: 高彈性薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤,浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性,員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員,包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡,逐步降低固定薪資比重,提高考核及年薪部分,但對年薪及提成部分,必須嚴(yán)格按事先約定計算并及時發(fā)放,以保證公司制度的權(quán)威性; 高穩(wěn)定薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤,浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性,員工的收入非常穩(wěn)定,集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型; 調(diào)和型薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化,這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性,建議對集團及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡,真正落實日??己酥贫龋瑪U大考核部分的浮動范圍。人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)進行過一次調(diào)整,也初步做了薪酬等級劃分,但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平,仍需持續(xù)進行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細(xì)化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面,首先要確保已定的激勵機制能順利落實,給全體員工以信心。最終的目的,是通過提高員工的待遇與福利,留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用,實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。2006年薪酬預(yù)算:費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明工資集團人力資源部薪資10~20%增長工資集團行政部薪資10~20%增長,擴編2*翻譯工資集團IT部薪資10~20%增長,擴編1*副經(jīng)理工資集團財務(wù)部薪資擴編2(審計*會計*1),10~20%增長工資集團其他人員薪資10~20%增長,擴編2*副總裁工資國際營銷體系薪資15~20%增長、擴編經(jīng)理*業(yè)務(wù)*6,財務(wù)*1,信息*1工資**制藥薪資工資**制藥薪資10%增長,擴編10,操作工*5,化驗*2,技術(shù)*3工資****薪資詳見**人力資源預(yù)測工資**貿(mào)易薪資總經(jīng)理*1+銷售經(jīng)理*2+業(yè)務(wù)員*6*+會計*1+司機*1+出納*12006年薪酬調(diào)整目標(biāo): 單位薪酬創(chuàng)造價值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2005單位薪資創(chuàng)造利潤2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2006單位薪資創(chuàng)造利潤國際貿(mào)易**制藥****** 人均薪酬上調(diào)10%以上第七章 人員考核對于績效管理,存在兩種截然不同的觀點,持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器,認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃,在未來的幾十年里,它將是最重要的管理工具之一;持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已,他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序,擾亂了他們的工作計劃,無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒,麻煩透了。但實際上,績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器,也決非什么雞肋,它本身只是一個管理系統(tǒng),要求遵循科學(xué)的方法和技巧,遵守一定的法則,至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用,關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前,各級主管需要先了解以下幾個法則:法則一:績效管理是一個完善的系統(tǒng),而不是簡單單向操作的績效考核   績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程,該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的,經(jīng)理和員工必須合作,任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展,經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流,這個交流是雙向的,任何一方有問題需要解決,都可以找對方進行溝通,溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的,致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始的,績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩,離開了績效目標(biāo),績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算帳,不是專門治理員工的大棒,相反,實施績效管理是為了防止績效不佳,共同幫助員工提高績效,從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此,在實施績效管理之前,主管與員工間需達成充份共識,包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常,一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程: 績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo); 持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導(dǎo);記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案; 績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn);績效管理體系的診斷和提高。 可見,要想做好績效管理,管理者有大量的工作要做,并不是填填表格那么簡單,填表與績效管理是兩碼事,不可混為一談。在這里,系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞,惟有正確理解績效管理的概念,用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理,績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二:績效管理不能沒有績效計劃 **制藥、**制藥、國際營銷體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年,在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)進行了一次半年度綜合考核。但無論月度,還是半年度績效管理的全部內(nèi)容,除了一份績效考核制度,就是一些通用的績效考核表格,比如,“管理人員績效考核表 ”,“操作人員績效考核表”等,而在這些考核表里,也與各企業(yè)的慣常做法一樣,列出了以下通用內(nèi)容:工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團隊精神、創(chuàng)新精神等,對這套考核體系,只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語:“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。不是嗎?績效考核制度也有,績效考核表也有,每年的歲末年初,人力資源部也組織部門經(jīng)理填表,對員工進行考核,似乎該做的工作都做了,但結(jié)果卻并不如人意,既沒有幫助員工提高績效水平,也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價,偶爾在考核中對某個員工扣分較多,都會引起軒然大波,不是走形式又是什么呢?由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是,考核結(jié)束后,連考核結(jié)果都不敢公布出來,因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果,都無法向被考核人做出合理解釋。 那么,怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢?關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃,實際上就是通常所說的績效目標(biāo),落實到具體上,就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)管理卡。 在這里,關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵,每個績效管理階段(我們選擇半年)開始之初,經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達成一致,將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)管理卡,以此作為工作和考核的依據(jù),不斷幫助員工提高績效。   關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容:一個行為標(biāo)準(zhǔn) (behavior Standard),一個是業(yè)績(Performance Indicator)指標(biāo),在這兩者中,業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點,其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多,至少應(yīng)達到70%以上。  行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對比較簡單,主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮,相比較,業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些,制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容,大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,小到員工的職位說明書,員工對未來工作的想法,經(jīng)理對員工的期望,等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通,達成完全的一致時,別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約,雙方都要簽字認(rèn)可,各執(zhí)一份,作為員工業(yè)績檔案的重要文件,經(jīng)理和員工都要置于案頭,隨時翻閱,與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力,實現(xiàn)績效目標(biāo),達到績效管理的目的。 法則三:績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡,有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通,員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的,通常對考核結(jié)果心存懷疑,進而對經(jīng)理心生怨恨,這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化,逐漸走向?qū)α⒚?,這也給經(jīng)理們造成了很大壓力,認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的,要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是,績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙,相反,有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系,使工作的氣氛更加積極,更加融洽。而要做到這一切,溝通必不可少,通過與員工持續(xù)的溝通,經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工,考核只是手段,不是目的,目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作,不斷提高績效能力,提高工作效率,從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時間以后,員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處,慢慢消除敵對情緒,更加高效地投入工作。當(dāng)然,這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到,績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段,它的最終目的,是要通過績效的持續(xù)提升,來不斷提高員工待遇,增加直接薪資成本,同時也達到降低相對薪資成本的目的。法則四:員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候,只注重考核的那一個環(huán)節(jié),認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以,至于結(jié)果是什么,結(jié)果是怎么得來的,結(jié)果是否準(zhǔn)確,是否公平、公正,則很少去關(guān)心,這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展,很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績檔案,在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題,比如,為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級,由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循,你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯,就打個高分,看某個人平時和你關(guān)系很好,就平衡一下,也打個高分。當(dāng)然,那些得高分的不會怪你,但那些考核得分不算高的人,你不能保證他們不來找你理論,找你討說法,當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時,你將如何應(yīng)對,和他們爭吵嗎?讓他們滾出去嗎?恐怕這些做法都是無濟于事的。 績效考核結(jié)束之后,經(jīng)理必須與員工做面對面的績效,將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通,給那些憤怒的員工一個合理的交代,讓他們憤怒而來,服氣離開,而要做到這些,就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。 通過建立業(yè)績檔案,可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄,積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案,特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認(rèn),以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩,也許繁瑣,但麻煩事做在前面,后面就可以省心多了。 法則五:績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講,由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作,導(dǎo)致了績效考核走過場,搞形式主義,這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征,這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為,“暗箱操作”也許最能形容這個問題,而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核,結(jié)果卻不敢公開。畢竟,績效考核并不是部門主管的單方行為,績效考核也不是以懲罰員工為目的,所以不需要遮遮掩掩,偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上,經(jīng)理完全可以自信地對員工進行公平的評價,同時,經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的不足,并幫助員工制定行之有效的改進計劃,以便在未來的工作中做得更好。 法則六:對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始,沒有結(jié)束,沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的,是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足,都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以,我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷,找出其中存在的問題和不足,進行有針對性地提高和完善,使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查,設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表,讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見,管理層通過匯總分析員工的意見,找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié),制定針對性的改進計劃,在以后的工作重點強化。 這樣,績效管理就算是走對了路,走上正規(guī),逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔(dān)心員工對績效考核有意見,不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法,那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在,要做好績效管理,經(jīng)理們就必須正確理解它們,只有先正確理解了這些通用而重要的法則,你才真正理解了績效管理的理念,你才能實踐中有效地避免誤區(qū),你才能運用正確方法和技巧,做正確的績效管理!畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工,包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景,是一個相當(dāng)敏感的話題,如果管理人員不能對它有一個正確的認(rèn)識與理解,那績效管理將完全無法發(fā)揮其
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