【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類(lèi)企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)的接軌；另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障集團(tuán)長(zhǎng)期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類(lèi)： 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷(xiāo)售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過(guò)渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對(duì)年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型； 調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對(duì)集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過(guò)渡，真正落實(shí)日常考核制度，擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。人力資源部對(duì)制藥、**、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行過(guò)一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級(jí)劃分，但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級(jí)進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過(guò)提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。2006年薪酬預(yù)算：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說(shuō)明工資集團(tuán)人力資源部薪資10~20%增長(zhǎng)工資集團(tuán)行政部薪資10~20%增長(zhǎng)，擴(kuò)編2*翻譯工資集團(tuán)IT部薪資10~20%增長(zhǎng)，擴(kuò)編1*副經(jīng)理工資集團(tuán)財(cái)務(wù)部薪資擴(kuò)編2（審計(jì)*會(huì)計(jì)*1），10~20%增長(zhǎng)工資集團(tuán)其他人員薪資10~20%增長(zhǎng)，擴(kuò)編2*副總裁工資國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系薪資15~20%增長(zhǎng)、擴(kuò)編經(jīng)理*業(yè)務(wù)*6，財(cái)務(wù)*1，信息*1工資**制藥薪資工資**制藥薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編10，操作工*5，化驗(yàn)*2，技術(shù)*3工資****薪資詳見(jiàn)**人力資源預(yù)測(cè)工資**貿(mào)易薪資總經(jīng)理*1+銷(xiāo)售經(jīng)理*2+業(yè)務(wù)員*6*+會(huì)計(jì)*1+司機(jī)*1+出納*12006年薪酬調(diào)整目標(biāo)： 單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2005單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2006單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)國(guó)際貿(mào)易**制藥****** 人均薪酬上調(diào)10%以上第七章 人員考核對(duì)于績(jī)效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)管理者無(wú)往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來(lái)的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)效管理不過(guò)是一塊食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無(wú)端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績(jī)效管理既不是什么萬(wàn)能靈丹、無(wú)敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績(jī)效管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績(jī)效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)效考核 　　績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績(jī)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。 為使績(jī)效管理得以有效地開(kāi)展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問(wèn)題需要解決，都可以找對(duì)方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問(wèn)題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績(jī)效。 績(jī)效管理的開(kāi)展是從績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始的，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開(kāi)了績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理將無(wú)從談起。 績(jī)效管理不是事后算帳，不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)效管理是為了防止績(jī)效不佳，共同幫助員工提高績(jī)效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充份共識(shí)，包括績(jī)效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。 績(jī)效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程： 績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 持續(xù)不斷地雙向溝通——績(jī)效輔導(dǎo)；記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)——建立員工業(yè)績(jī)檔案； 績(jī)效評(píng)估——評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；績(jī)效管理體系的診斷和提高。 可見(jiàn)，要想做好績(jī)效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡(jiǎn)單，填表與績(jī)效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績(jī)效管理，績(jī)效管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。 法則二：績(jī)效管理不能沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃 **制藥、**制藥、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)進(jìn)行了一次半年度綜合考核。但無(wú)論月度，還是半年度績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，除了一份績(jī)效考核制度，就是一些通用的績(jī)效考核表格，比如，“管理人員績(jī)效考核表 ”，“操作人員績(jī)效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，對(duì)這套考核體系，只能套用HR們對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)效考核的評(píng)語(yǔ)：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。不是嗎？績(jī)效考核制度也有，績(jī)效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門(mén)經(jīng)理填表，對(duì)員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒(méi)有幫助員工提高績(jī)效水平，也沒(méi)有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多，都會(huì)引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來(lái)，因?yàn)闊o(wú)論通過(guò)多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無(wú)法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)效管理從一開(kāi)始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績(jī)效計(jì)劃。所謂績(jī)效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說(shuō)的績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們?cè)诳?jī)效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)效管理階段（我們選擇半年）開(kāi)始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)效。 　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個(gè)是業(yè)績(jī)（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到70%以上。　　行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績(jī)指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說(shuō)明書(shū)，員工對(duì)未來(lái)工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡經(jīng)過(guò)經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)效能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效管理的目的。 法則三：績(jī)效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行 企業(yè)的績(jī)效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒(méi)有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來(lái)的，要是沒(méi)有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。 但是，績(jī)效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績(jī)效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過(guò)與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績(jī)效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績(jī)效管理給他帶來(lái)的好處，慢慢消除敵對(duì)情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績(jī)效考核并不是用來(lái)作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過(guò)績(jī)效的持續(xù)提升，來(lái)不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本的目的。法則四：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績(jī)效管理和績(jī)效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來(lái)的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績(jī)效管理的過(guò)程中忽視了員工業(yè)績(jī)檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績(jī)檔案幾乎是個(gè)空白。 沒(méi)有建立員工業(yè)績(jī)檔案，在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒(méi)有完全的業(yè)績(jī)檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來(lái)找你理論，找你討說(shuō)法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問(wèn)你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)，和他們爭(zhēng)吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無(wú)濟(jì)于事的。 績(jī)效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的績(jī)效，將他們的績(jī)效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代，讓他們憤怒而來(lái)，服氣離開(kāi)，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)檔案。 通過(guò)建立業(yè)績(jī)檔案，可以保留員工完全的績(jī)效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來(lái)也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 法則五：績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開(kāi)、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開(kāi)、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問(wèn)題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開(kāi)。畢竟，績(jī)效考核并不是部門(mén)主管的單方行為，績(jī)效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過(guò)評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來(lái)的工作中做得更好。 法則六：對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績(jī)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的績(jī)效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問(wèn)題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，進(jìn)行有針對(duì)性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績(jī)效診斷的手段主要是滿(mǎn)意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績(jī)效管理滿(mǎn)意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理中不滿(mǎn)意的地方提出意見(jiàn)，管理層通過(guò)匯總分析員工的意見(jiàn)，找出績(jī)效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。 這樣，績(jī)效管理就算是走對(duì)了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)效考核有意見(jiàn)，不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法，那績(jī)效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)效管理的核心所在，要做好績(jī)效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績(jī)效管理的理念，你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績(jī)效管理！畢竟績(jī)效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對(duì)它有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解，那績(jī)效管理將完全無(wú)法發(fā)揮其