【文章內(nèi)容簡介】 分為兩種方法。（1）比例趨勢分析。通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，進而推算未來需求。（2）經(jīng)濟計量模型。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，再得出需求。工作研究法。通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進而確定人力資源需求。以上提到的只是一般性的方法，當然，在現(xiàn)實情況，就要對它們加以靈活的運用。在人力資源規(guī)劃過程中，因為未來的組織機構(gòu)，業(yè)務(wù)板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務(wù)量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實情況，作一個比例趨勢預(yù)測。（二）人力資源供給預(yù)測（1） 分析公司目前的員工狀況，如部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等；（2） 分析公司目前員工流動的情況及其原因，預(yù)測將來流動的態(tài)勢；（3） 掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；（4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對員工供給的影響；（5） 掌握公司員工的供給來源和渠道。（三）未來組織機構(gòu)下的人力資源布局或需求總公司層面各職能部門部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量資金管理中心正、副主任各1人6財務(wù)部正、副部長各1人8審計稽核部正、副部長各1人4戰(zhàn)略規(guī)劃部正、副部長各1人6投資管理部正、副部長各1人6人力資源部正、副部長各1人7法律事務(wù)部部長1人3信息技術(shù)部部長1人5國際合作部部長1人3行政管理部正、副部長各1人8注：行政管理部人員中不包括司機和值班室人員。中鐵商貿(mào)（1）中鐵商貿(mào)的職能部門職能部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量財務(wù)部正、副部長各1人6審計部部長1人2人力資源部部長1人4信息技術(shù)部部長1人3戰(zhàn)略規(guī)劃部部長1人3法律事務(wù)部部長1人2辦公室主任1人5證券部部長1人2注：辦公室人員中沒有包括司機或值班室等勤務(wù)人員。（2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務(wù)部門A．過渡階段（）業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿(mào)易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人≤5人汽車貿(mào)易事業(yè)部部長1人≤5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員B．最終階段（）業(yè)務(wù)部門2006年部門人員估計數(shù)量2008年部門人員估計數(shù)量鋼材貿(mào)易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿(mào)易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下%4145歲%4650歲%5155歲25%55歲以上%學歷結(jié)構(gòu)：學歷比例大?；虼髮Ｒ韵?大學75%研究生%技術(shù)職稱：技術(shù)職稱比例初級%中級%高級64%所屬子公司管理層年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下33%4145歲22%4650歲20%5155歲21%55歲以上4%學歷結(jié)構(gòu)：學歷比例大專以下6%大?；虼笃?5%大學或大學以上49%（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張，公司業(yè)務(wù)的復雜度、難度將逐步增加，為確保實現(xiàn)公司實現(xiàn)總體目標，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學歷、工作年限、在職時間等方面進行相應(yīng)的優(yōu)化。據(jù)此初步提出未來人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指標2006年目標2008年目標年齡結(jié)構(gòu)45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少占40%。總公司中層以上：45歲或以下占70%，40歲以下至少占50%；子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。學歷結(jié)構(gòu)總公司中層以上：大學以上學歷達85%以上；子公司管理層：大學以上學歷達80%以上。總公司中層以上：大學以上學歷達85%以上；子公司管理層：大學以上學歷達80%以上。管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：5各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：8（六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當然也可能充實到業(yè)務(wù)第一線。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進入商貿(mào)板塊的各個事業(yè)部，或進入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線。（七）預(yù)測人才需求的方向商貿(mào)板塊是未來中鐵物資總公司的最重要支撐業(yè)務(wù)板塊，同時，物流、進出口、房地產(chǎn)都將成為中鐵物資的重要業(yè)務(wù)板塊。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來看，未來人才最根本的需求方向是業(yè)務(wù)人才，包括營銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開發(fā)管理人才。業(yè)務(wù)人才需求引進方式備注商貿(mào)業(yè)務(wù)鋼材貿(mào)易人才社會引進、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘對商貿(mào)業(yè)務(wù)來說，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求的量也最大。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)開展的逐步壯大，這方面的人才也逐漸增長。油品貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘機電配件貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘煤炭貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進，外加內(nèi)部培養(yǎng)汽車貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔國際貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘財務(wù)人才高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘審計人才高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘人力資源人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘信息技術(shù)人才社會招聘、高校引進金融證券人才社會招聘、高校引進進出口國際貿(mào)易人才高校引進、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)國際貿(mào)易人才是進出口業(yè)務(wù)的主要需求。物潤、進出口都會涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對金融、投資人才也會有一定的需求。國際金融人才社會招聘、高校引進投資人才社會招聘、高校引進房地產(chǎn)房地產(chǎn)投資人才社會招聘、高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營銷人才。房地產(chǎn)策劃人才社會招聘、高校引進工程項目管理人才社會招聘、高校引進房地產(chǎn)營銷人才以社會招聘為主其它（投資控股類）連鎖零售經(jīng)營人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)隨著業(yè)務(wù)開展，逐步引進人才。金融人才社會招聘、高校引進投資人才社會招聘、高校引進礦業(yè)技術(shù)人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進五、人力資源戰(zhàn)略實施（一）人力資源績效考核績效考核的原則（針對不同的層次）中、高層管理者：評價以職責為基礎(chǔ)，通過嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)進行。對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導向的能力評價及忠誠度?；鶎尤藛T：對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹鳎芰μ嵘?、態(tài)度同樣重要?？冃Э己说目赡芊椒▽冃Э己?，可考慮使用KPI績效評估體系。KPI指標體系具有如下的特點：與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系：指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性：結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控? 可實施性：是否能采取行動以提高績效?簡明性：指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性：指標是否難以操縱?整合性：標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性：指標是否能量化? 與整個指標體系一致：相關(guān)指標是否有沖突？績效考核的步驟、流程和要素績效評估時，采用如下的步驟：步驟1：首先確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容；通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容；找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來。步驟2：對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作；對于軟指標應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等。步驟3：將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果；評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。步驟4：每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程；明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。關(guān)鍵要素：216。 KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作；216。 KPI指標能夠反映該崗位主要工作成果；216。 通過合理設(shè)