【正文】 核和結(jié)算等。具體地說，2003年10月，提出了《關(guān)于加強(qiáng)總公司人才隊伍建設(shè)的意見》，提出總公司今后一段時間人才隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo)。招聘選撥方面，在近年整體減員30%的情況下，全系統(tǒng)接收高校畢業(yè)生200人左右。激勵方面，人事組織處也出臺了相應(yīng)的改革措施，旨在留住人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。勞資處及時地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會上級的精神，多次起草和修改總公司主輔分離和三項制度改革的方案，制定了總公司《主輔分離企業(yè)改制工作中安置人員的意見》。 （2）薪資改革勞資處在企業(yè)的薪資工作中，始終把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益放在首位，堅持“兩低于”的原則。方案把原來26個部門歸并到17個，管理部門從21個減少到13個，機(jī)構(gòu)調(diào)整后總定員103人。專業(yè)人才的缺乏已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升的瓶頸，公司上下普遍反映對專業(yè)人才的需求是人力資源的首要問題之一?？偣緦用?，尚未有一個完整統(tǒng)一、針對全系統(tǒng)的績效考核體系。 培訓(xùn)和發(fā)展空間主要表現(xiàn)在以下方面：（1） 培訓(xùn)制度有待于進(jìn)一步的完善，如培訓(xùn)的評價、評估制度等；（2） 培訓(xùn)沒有與績效評估掛鉤，或建立素質(zhì)評估機(jī)制，從而更好地明確培訓(xùn)需求；（3） 有些培訓(xùn)沒有明顯針對性，例行的培訓(xùn)偏多；（4） 培訓(xùn)涉及面較窄，員工知識更新不足，專業(yè)技術(shù)難以提高，同時也容易失去與公司共同成長的信心；（5） 缺乏對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)。這種動態(tài)性表現(xiàn)在以下的幾個方面：（1）參考信息的動態(tài)性；（2）根據(jù)環(huán)境和自身變化，全局規(guī)劃的經(jīng)常性；（3）執(zhí)行計劃以及具體措施的靈活性；（4）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。人力資源愿景：集團(tuán)層面：形成業(yè)績導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團(tuán)隊協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競爭力。統(tǒng)一管理理念和價值觀；建立統(tǒng)一的人力資源管理模式；確立明確的人力資源管理政策；建立統(tǒng)一的人力資源管理流程；建立統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)；強(qiáng)化人力資源管理隊伍建設(shè)。 主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)；252。各業(yè)務(wù)板塊或子公司：計劃協(xié)調(diào)層252。 相關(guān)層次管理者在人力資源方面的角色定位：高層管理：推動者，督促管理者重視人才培養(yǎng)執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升?，F(xiàn)代管理將勞動工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強(qiáng)調(diào)報酬必須與績效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認(rèn)可機(jī)制來激勵員工績效。人力資源管理還要體現(xiàn)人力資源的基本功能：事業(yè)平臺：給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺，創(chuàng)造個人成就感和實現(xiàn)個人的社會價值；成長平臺：提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯；競爭平臺：提供業(yè)績導(dǎo)向的內(nèi)部良性競爭機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道；基本保障平臺：提供就業(yè)機(jī)會和基本生活條件。由部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意，人力資源部統(tǒng)計總的需求。又可細(xì)分為兩種方法。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，再得出需求。在人力資源規(guī)劃過程中，因為未來的組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務(wù)量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實情況，作一個比例趨勢預(yù)測。（2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務(wù)部門A．過渡階段（）業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿(mào)易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人≤5人汽車貿(mào)易事業(yè)部部長1人≤5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員B．最終階段（）業(yè)務(wù)部門2006年部門人員估計數(shù)量2008年部門人員估計數(shù)量鋼材貿(mào)易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿(mào)易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下%4145歲%4650歲%5155歲25%55歲以上%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大?；虼髮Ｒ韵?大學(xué)75%研究生%技術(shù)職稱：技術(shù)職稱比例初級%中級%高級64%所屬子公司管理層年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下33%4145歲22%4650歲20%5155歲21%55歲以上4%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大專以下6%大?；虼笃?5%大學(xué)或大學(xué)以上49%（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜度、難度將逐步增加，為確保實現(xiàn)公司實現(xiàn)總體目標(biāo)，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學(xué)歷、工作年限、在職時間等方面進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化?？偣局袑右陨希捍髮W(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來看，未來人才最根本的需求方向是業(yè)務(wù)人才，包括營銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開發(fā)管理人才。物潤、進(jìn)出口都會涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對金融、投資人才也會有一定的需求。對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹鳎€包括以國際化和專家化為導(dǎo)向的能力評價及忠誠度。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容；找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來。關(guān)鍵要素：216?？冃гu估流程：（1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績效責(zé)任狀；（2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計結(jié)合，交流結(jié)果。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。（3） 公司所能承受的最大的人工成本。與公司內(nèi)部的崗位價值評估大體相配；（3） 自我的公平性?？傮w而言，實行在市場上具有競爭力的薪酬政策。中層激勵政策的核心是業(yè)績導(dǎo)向的薪酬為主，個人發(fā)展機(jī)會及分享企業(yè)成果為輔。崗位評估的方法對組織內(nèi)部各個崗位進(jìn)行崗位需求和相對重要性分析是薪酬體系、績效管理體系設(shè)計的前提?？梢越鉀Q的外部問題有：建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶；提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)。 針對性。 一致性。 反饋糾偏。 跨部門的崗位價值平衡性；216。 招聘并保持所需的雇員；216。對四個方面的因素進(jìn)行如下表的分解，且如表進(jìn)行各層級評定（舉例）。 分析各崗位的職責(zé)。 編制崗位價值評估表，完成崗位評估標(biāo)的制定。進(jìn)行薪酬定位時，確定薪酬策略和有關(guān)的薪酬制度。宣傳和培訓(xùn)薪酬政策，監(jiān)督和推動薪酬方案的實行，薪酬實施效果的評估，及薪酬實施方案的修正。子公司高層人員：具有全球視野，了解國際經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律和熟悉國內(nèi)市場運作的商業(yè)規(guī)則、規(guī)律，具有很強(qiáng)的市場適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力；總公司或子公司中層人員：具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的知識完成國內(nèi)一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力；基層人員：認(rèn)同中鐵物資總公司的企業(yè)文化和核心價值觀，認(rèn)同中鐵物資的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中鐵物資員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。（四）培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)對象的培訓(xùn)原則：高層人員：面向國際化采用實地考察、領(lǐng)導(dǎo)研修等多種形式，培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野，熟悉國際經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國際商業(yè)規(guī)則；跨文化、 跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力。六、人力資源實施和保障（一）人力資源實施的步驟可分三個階段來實施：第一階段：框架建設(shè)階段（20042006）確立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心人員績效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備；完成HRMS核心功能應(yīng)用。戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務(wù)變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團(tuán)高層討論，總裁批準(zhǔn)只要確實需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不能失控。第三階段：持續(xù)改進(jìn)階段（20082010）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)?；鶎尤藛T：面向企業(yè)化使基層人員或員工能夠認(rèn)同中鐵物資的企業(yè)文化和核心價值觀，認(rèn)同中鐵物資企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中鐵物資人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式?；鶎尤藛T、基層干部：校園招聘、社會招聘和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合運用。薪酬結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想：（1） 總公司的高管層：固定工資和福利（25%）、考核工資（15%）、與所管轄的子公司業(yè)績掛鉤的獎金（20%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績掛鉤獎金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報（20%）；（2） 總公司的職能單位管理人員：固定工