【文章內(nèi)容簡介】 讓利于廣大消費(fèi)者 ? 優(yōu)勝劣汰，醫(yī)藥企業(yè)重組 ? 優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，尊重知識產(chǎn)權(quán) 1997年 2022年藥品降價情況 ? 根據(jù)國家計委價格監(jiān)測中心提供的資料。 1997年 2022年國家計委藥價管理力度加大， 6年內(nèi)12次下調(diào)藥品價格。且調(diào)整幅度在 10%以上，以抗生素為例， 12次調(diào)價中，有 6次涉及抗生素產(chǎn)品 1997年 2022年抗生素產(chǎn)品降價統(tǒng)計 時間 降價產(chǎn)品 平均降幅 年降價總額 1997年 10月 15中種抗生素藥品和 32種生物制品 15% 月 20億元 1999年 4月 21種頭孢類中央管理的藥品 10% 約 20億元 2022年 6月 頭孢拉定等 9種藥品 15% 約 12億元 2022年 10月 氨卡青霉素等 21種藥品 20% 18億元 2022年 4月 列入國家基本保險目錄中的 69種抗感染類藥品 20% 20億元 2022年 12月 383種國家醫(yī)療保險藥品目錄品種 20% 20億元 藥品降價，企業(yè)的承受能力 ? 規(guī)模及數(shù)量：規(guī)模上升，數(shù)量下降（見附表） ? 利潤：利潤空間壓縮，商家與廠家共同承擔(dān)損失 ? 營業(yè)費(fèi)用：開源節(jié)流，合理壓縮費(fèi)用，加強(qiáng)預(yù)算管理 ? 財務(wù)狀況：加大應(yīng)收帳款回收力度，提高資金周轉(zhuǎn)率。加強(qiáng)合理管理，減少壞帳損失。 ? 過渡周期： 2~5年 藥品降價，企業(yè)的承受能力（續(xù)） ? 國家藥品降價前的醫(yī)藥企業(yè) 商業(yè) 18000家 工業(yè) 7500家 ? 降價后重組后的醫(yī)藥企業(yè) 商業(yè) 9000家 工業(yè) 5000家 ? 結(jié)論： 今 1/2的商業(yè)和近 1/3的工業(yè)將被重組淘汰 如何在藥品降價中，保證股東的相應(yīng)投資回報， 這一對只有最好沒有平穩(wěn)的矛盾始終擺在制藥 企業(yè) CEO的面前。 價格調(diào)整的接受程度 ? 人員：只有具有專業(yè)知識和推廣技能的人才被市 場接納。 ? 模式：帶金銷售模式將逐步被專業(yè)推廣替代。 ? 利潤分割：利潤在醫(yī)院 商業(yè) 工業(yè)間重新分配。 ? 收入平衡：開源節(jié)流，收支平衡、保證合理利潤 率。 ? 管理：企業(yè)需要專業(yè)化管理人才 。 價格調(diào)整后的客戶關(guān)系和穩(wěn)定性 ? 合作周期：著眼于長期利益，合作周期拉長 ? 產(chǎn)品線：薄利多銷，多品種，多合作機(jī)會 ? 財務(wù)往來：更注重建立良好的財務(wù)狀況 ? 市場投入：多渠道銷售，醫(yī)院、商業(yè)、零售藥店 降價后醫(yī)藥企業(yè)在市場競爭中的地位 ? 產(chǎn)品 價格 人員 質(zhì)量 品牌 ? 競爭對手 市場份額 區(qū)域覆蓋 銷售渠道 營銷 產(chǎn)品與市場細(xì)化 ? 專業(yè)化市場 ? 過渡型市場 ? 非專業(yè)市場 ? 零售市場 降價后銷售政策調(diào)整 ? 扭轉(zhuǎn)觀念，降低費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)專業(yè)推廣重要性 ? 改變代表的費(fèi)用為主要推廣手段的觀念 ? 對代表實行差異化管理，重新非陪公司有限的資源 ? 20%優(yōu)秀代表 50%的公司資源 ? 70%中間代表 45%的公司資源 ? 10%末層代表 5%的公司資源 ? 最終：末層淘汰制，在平穩(wěn)中促進(jìn)人才流動 降價后 銷售政策調(diào)整（續(xù)） ? 銷售人員差異化管理具體措施舉例 主管獎金考核基本原則 – 鼓勵主管增加負(fù)責(zé)地區(qū)的銷售額 – 鼓勵主管增加醫(yī)院純收銷和人均分銷能力，擴(kuò)大醫(yī)院覆蓋率 – 平衡不同區(qū)域銷售會款現(xiàn)狀及潛能 – 用客觀而準(zhǔn)確衡量的數(shù)據(jù)作為依據(jù) 降價后銷售政策調(diào)整（續(xù)） 主管季度獎金 = 銷售金額 ⅹ 隱含系數(shù) ⅹ 50%純銷指標(biāo)達(dá)成率分值 20%人均產(chǎn)出分值 10%醫(yī)院覆蓋率 10%主推品種達(dá)成率分值 5%無壞帳分值 5%管理分值 降價后費(fèi)用政策調(diào)整 ? 費(fèi)用管理原則 資源整合，合理分配 ? 主要費(fèi)用類別 – 市場支持費(fèi) – 交通費(fèi) – 會議費(fèi)用 – 出差費(fèi)用 – 其他費(fèi)用 降價后費(fèi)用政策調(diào)整 ? 費(fèi)用政策調(diào)整舉例 ? 支持費(fèi)用，用于對某一區(qū)域、某一醫(yī)院、某一事件給予支持，醫(yī)院開發(fā)費(fèi)用及其他相關(guān)費(fèi)用，原則上從主管的支持費(fèi)用中安排，缺口部分向上級申請，并得到批準(zhǔn)。地區(qū)主管及全國銷售經(jīng)理只有費(fèi)用資源的調(diào)配權(quán)利，自己不能使用該部分費(fèi)用。 ? 例：全國銷售經(jīng)理支持費(fèi)用 =每月回款金額 ⅹ 一定百分比 降價后商業(yè)政策調(diào)整 ? 樹立工商利益共同體的觀念（降價損失共同承擔(dān)） ? 加強(qiáng)合作，攜手進(jìn)步 ? 擴(kuò)大產(chǎn)品線，增加合作機(jī)會 ? 工業(yè)企業(yè)內(nèi)設(shè)立商業(yè)經(jīng)理職位，加強(qiáng)于商業(yè)合作 ? 以業(yè)績論英雄，加強(qiáng)對商業(yè)經(jīng)理的考核。（見附后實例） 降價后商業(yè)政策調(diào)整（續(xù)） ? 商業(yè)經(jīng)理季度獎金季度考核原則 ? 鼓勵商業(yè)經(jīng)理超額完成季度銷售指標(biāo) ? 鼓勵商業(yè)經(jīng)理超額完成季度回報指標(biāo) ? 嚴(yán)格控制 90天以上應(yīng)收帳，努力消除壞帳。 ? 平衡不同區(qū)域銷售回款現(xiàn)狀及潛能 ? 以客觀可準(zhǔn)確衡量的數(shù)據(jù)為依據(jù) 降價后商業(yè)政策調(diào)整（續(xù)） ? 商業(yè)經(jīng)理 季度獎金 =銷售金額 X隱含系數(shù) ⅹ 40% 銷售指標(biāo)達(dá)成率分值 40% 回款指標(biāo)達(dá)成率分值 10% 無壞帳分值 10% 分銷商管理分值 降價后其他政策調(diào)整（舉例） ? 加強(qiáng)企業(yè)遠(yuǎn)景和核心價值觀 ? 加強(qiáng)市場對銷售的引導(dǎo)，變個人資源為公司資源 – 穩(wěn)定客戶關(guān)系 – 建立專家網(wǎng)絡(luò)和醫(yī)生檔案 ? 擴(kuò)充產(chǎn)品線 ? 加強(qiáng)代表培訓(xùn)，與公司共同成長 ? 積極備戰(zhàn)，參與招投標(biāo)工作（失標(biāo)，失市場） 藥品價格與企業(yè)市場營銷策略調(diào)整 主講人： 國家政策的改變 ? 1997年，國家就已經(jīng)出臺了部分相關(guān)的藥品調(diào)價政策。當(dāng)時只是針對部分藥品和部分企業(yè)，大多企業(yè)并沒有多大影響 國家政策的改變 ? 2022年國家計委曾于 1月、 7月、 11月和 12月連續(xù)四次降低藥品價格，被人們稱為 “ 藥品降價年 ” 。 —— 大面積的醫(yī)藥企業(yè)受到撞擊，這些企業(yè)于是紛紛調(diào)整市場、調(diào)整產(chǎn)品，加強(qiáng)事務(wù)公關(guān)，有的企業(yè)則不得不改變產(chǎn)品包裝、調(diào)整產(chǎn)品銷售政策甚至舍棄某些產(chǎn)品 。 外部環(huán)境的改變 ? 中國已經(jīng)加入了 WTO，以仿制藥品生產(chǎn)為主的企業(yè)將不再能對專利藥進(jìn)行仿制生產(chǎn)。國外制藥企業(yè)依據(jù)雄厚的資金，先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的人才管理，在中國加入 WTO后可能對中國的制藥企業(yè)進(jìn)行兼并與重組，將使中國的制藥企業(yè)整體結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 外部環(huán)境的改變 ? 外資企業(yè)、合資企業(yè)憑借先進(jìn)工藝、產(chǎn)銷價格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各環(huán)節(jié)上給我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大沖擊。 以上這些整個制藥企業(yè)繃緊了神經(jīng) 我們該如何調(diào)整 ? 面對這種全新的環(huán)境，我們醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何在來調(diào)整自己的市場營銷策略來適應(yīng)市場，確保企業(yè)的自身發(fā)展呢？ 我們該如何調(diào)整 我認(rèn)為首先要以市場為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為核心，瞄準(zhǔn)消費(fèi)者需求，進(jìn)行系列市場改革。 ? 藥品不同于日常消費(fèi)品，但也需要了解、研究、分析消費(fèi)者的群體差異性和市場空缺點(diǎn)，而不是象過去那樣，先考慮企業(yè)能產(chǎn)生什么產(chǎn)品，還要考慮消費(fèi)者所愿意支付的成本。 ? 在藥品銷售和終端網(wǎng)絡(luò)方面還要考慮消費(fèi)者的便利性。要考慮顧客在購買過程如何比較方便，而不是先考慮自己有什么樣的銷售渠道，要根據(jù)市場需求來開辟新的銷售途徑。 ? 要及時與消費(fèi)者溝通，便于售后服務(wù)和發(fā)現(xiàn)市場盲點(diǎn) 我們該如何調(diào)整 ? 作為醫(yī)藥企業(yè)管理者還是考慮在新形式下利用企業(yè)的一切資源重組企業(yè)行為和市場行為，綜合協(xié)調(diào)的使用各種形式的傳播方式以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象傳遞一致的企業(yè)產(chǎn)品信息，實現(xiàn)與消費(fèi)者的雙向溝通，這也是人們常說的整合營銷 舒爾茨說過，在過去的 50年中，醫(yī)藥類企業(yè) 是產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)，原來大家認(rèn)為只要有一 種療效確切的藥品，就不需要營銷，大家都 會來買。而企業(yè)基本的重點(diǎn)就是要提高效率， 以最快的方法把產(chǎn)品傳播到市場上。 當(dāng)消費(fèi)者隨時隨地都可以買到產(chǎn)品的時候， 醫(yī)藥企業(yè)就開始運(yùn)用銷售渠道進(jìn)行各種價格 戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等等，占領(lǐng)市場。但現(xiàn)在：中國 已經(jīng)加入了 WTO，我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大沖 擊，同時消費(fèi)者的消費(fèi)觀念變的日趨成熟， 他們擁有了更多選擇的權(quán)利。 我們在目前遇到的挑戰(zhàn) 已經(jīng)不僅是以前的營銷者所擁有的市場權(quán)利不斷 的轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，而且是國家政策的調(diào)控。 如全國藥品招標(biāo)、藥品價格下調(diào)等，都讓醫(yī)藥企 業(yè)感到必須要敢于面對