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正文內(nèi)容

銷售技巧的六個(gè)階段(編輯修改稿)

2025-06-24 00:53 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 們會(huì)立即做出采購決定。對客戶的高層進(jìn)行銷售的關(guān)鍵有三個(gè)方面:第一是如何接觸高層客戶;第二是如何說明自己的產(chǎn)品或者服務(wù)對高層客戶的經(jīng)營目標(biāo)有什么幫助;第三是如何與高層客戶保持長期的互信的關(guān)系?! ′N售策略、面對面銷售、銷售演講、戰(zhàn)勝異議、談判技巧、顧問型銷售、高層客戶銷售是銷售代表的核心銷售能力。與銷售代表的五項(xiàng)基本素質(zhì)和能力一起構(gòu)成了銷售代表的綜合能力。第五節(jié) 最偉大的職業(yè)案例4:直銷模式  中國發(fā)展的重點(diǎn)是什么?是經(jīng)濟(jì)。發(fā)展經(jīng)濟(jì)的主要力量是什么?是企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的火車頭是什么?是銷售。中國企業(yè)最需要提高的環(huán)節(jié)是什么?是現(xiàn)代化的企業(yè)營銷?! 〈鳡栯娔X以直銷模式掀起了個(gè)人電腦行業(yè)的一次革命,憑借直銷模式,戴爾電腦已經(jīng)成為全球個(gè)人電腦銷量第一的公司。戴爾直銷模式的奧秘是:  直接的客戶關(guān)系。戴爾的銷售部門分成兩部分,即負(fù)責(zé)大客戶的LCA和負(fù)責(zé)小型機(jī)構(gòu)和家庭消費(fèi)者的HSB。銷售代表建立與客戶直接的關(guān)系,固定的銷售代表負(fù)責(zé)固定的客戶,專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)固定的區(qū)域或者一個(gè)固定的行業(yè)??蛻粲腥魏我螅伎梢哉业焦潭ǖ娜藛T來提供服務(wù)。由于戴爾與客戶之間沒有中間商,戴爾直接控制著與客戶的關(guān)系。戴爾的競爭對手通過經(jīng)銷商進(jìn)行銷售,這些PC廠家無法象戴爾這樣直接響應(yīng)客戶的要求,而經(jīng)銷商的銷售能力和銷售經(jīng)費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如戴爾。對于重要客戶,戴爾還免費(fèi)向客戶提供優(yōu)選網(wǎng)站,客戶可以得到特殊的折扣并直接在網(wǎng)上下定單,查閱生產(chǎn)狀況、運(yùn)輸狀況、維修記錄和采購記錄。  按定單生產(chǎn)。產(chǎn)品銷售出去后,銷售代表將客戶的定單傳給生產(chǎn)線,工人按照客戶的定單進(jìn)行生產(chǎn)并進(jìn)行檢測。而且戴爾可以按照客戶的要求,將客戶需要的各種各樣的硬件和軟件在工廠里集成在電腦里,并一起進(jìn)行測試。然后,戴爾可以按照客戶的要求將電腦運(yùn)輸?shù)娇蛻糁付ǖ娜魏蔚攸c(diǎn)。其他競爭對手卻不同,在客戶采購電腦的時(shí)候,電腦已經(jīng)生產(chǎn)出來了,經(jīng)銷商只能根據(jù)客戶的要求重新調(diào)整配置。這樣,既造成成本的增加也造成質(zhì)量的下降。  專業(yè)的支持和服務(wù)??蛻羰盏诫娔X的第二天,技術(shù)工程師親自上門安裝,任何開箱時(shí)的質(zhì)量問題都在第一時(shí)間得到解決??蛻暨€享受到終身的技術(shù)支持服務(wù)??蛻粲龅焦收蠒r(shí),可以通過免費(fèi)的800電話向技術(shù)支持的工程師咨詢。如果是硬件故障或者其他需要上門解決的故障,工程師在第二個(gè)工作日上門維修。只要客戶采購了戴爾電腦,以上的所有服務(wù)都是免費(fèi)的。另外,戴爾還提供專門的服務(wù)網(wǎng)站,提供每周七天,每天二十四小時(shí)的服務(wù)?! ∫钥蛻魹閷?dǎo)向的研究和開發(fā)體系。戴爾不專注于專有技術(shù)的開發(fā)而是向客戶提供最需要的技術(shù)。戴爾的銷售代表與客戶有直接的關(guān)系,他們聽取客戶的意見并把這些意見反饋給研發(fā)部門,研發(fā)部門以客戶需求為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這使得戴爾電腦的技術(shù)不斷得到更新,生命周期更長。  在案例中可以看到,銷售是企業(yè)的火車頭。銷售代表拿到定單,生產(chǎn)線才開始運(yùn)轉(zhuǎn),售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財(cái)務(wù)部門、人事部門、市場部門更要圍繞銷售進(jìn)行。研發(fā)部門也一樣,他們按照銷售代表的建議來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。如果產(chǎn)品銷售增長了,公司就會(huì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,擴(kuò)大產(chǎn)品線,其他的部門就會(huì)隨著銷售的增加而擴(kuò)展。相反,銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了,公司就要裁員,其他部門就會(huì)削減?! ′N售代表還是公司最重要的人物。在銷售過程中,任何人都可以被替換,銷售代表不能被替換,因?yàn)樗麄冋莆罩c客戶的關(guān)系。企業(yè)的每個(gè)人的薪水都是客戶付的,客戶可以說是企業(yè)每個(gè)人的衣食父母。在公司內(nèi)部,銷售代表最貼近客戶,成了客戶的代言人。銷售代表因?yàn)橛辛丝蛻暨@個(gè)尚方寶劍可以號令公司的其他部門,他們只要說:“客戶希望我們怎樣怎樣”,就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調(diào)動(dòng)公司資源最有力的手段是銷售報(bào)表。在大多數(shù)公司,只要銷售代表能夠拿到定單,銷售主管幾乎能為銷售代表做任何事(當(dāng)然是指合法不損害公司利益并在職責(zé)范圍內(nèi)的事情。)  銷售代表負(fù)責(zé)客戶的滿意度。如果客戶不高興,他們就要解決客戶的問題,否則客戶會(huì)停止采購。銷售代表經(jīng)常因?yàn)榧夹g(shù)部門的人沒有讓客戶滿意而丟失定單,遭受損失的還是銷售代表。別人的錯(cuò)誤帶來的損失要由銷售代表來承擔(dān),看起來有些不合理,但這就是現(xiàn)實(shí)。因此,銷售代表需要監(jiān)控和掌握公司與客戶之間的聯(lián)系,確??蛻舻臐M意度。不僅如此,很多公司的銷售代表都可以直接調(diào)動(dòng)工程師向客戶提供服務(wù)?! ∫?yàn)槌袚?dān)了這么大的責(zé)任,他們的壓力是公司最大的。銷售代表的業(yè)績是最容易衡量的,只要看銷售額以及利潤情況就可以了。在很多公司,銷售代表的銷售額每周被統(tǒng)計(jì)并發(fā)給每個(gè)銷售主管,他們可以看到自己的銷售業(yè)績和排名,如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個(gè)季度都不好,他就要開始找其他工作了。企業(yè)之間的競爭就象兩國交兵,銷售代表就象前線的戰(zhàn)士,其他部門就象國內(nèi)的后援系統(tǒng)。后援系統(tǒng)為戰(zhàn)士提供食物、彈藥、武器和服裝等一切物資,這是戰(zhàn)勝對手的先決條件。如果后援保障系統(tǒng)不力,銷售代表就可能在前線遭遇兇險(xiǎn)。企業(yè)之間的競爭也是一樣,如果生產(chǎn)人員生產(chǎn)產(chǎn)品出了故障,客戶可能就不會(huì)再買公司的產(chǎn)品,銷售代表就完不成任務(wù)?! ′N售代表是公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個(gè)大鑼。如果有一個(gè)大定單進(jìn)來,贏得定單的銷售代表就重敲一下,整個(gè)公司都回蕩起鑼聲。只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水最高。戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后,他的獎(jiǎng)金以工資的百分之四十為基礎(chǔ)乘以四倍。常有銷售代表一個(gè)季度可以拿到十幾萬元的薪水和工資。曾經(jīng)有一位銷售代表完成了十倍的任務(wù),一個(gè)季度的收入就可以買一輛奧迪了。在企業(yè)中,收入最高的人往往是銷售代表,甚至超過公司的總經(jīng)理。2002年初,戴爾公司完成銷售任務(wù)的銷售代表甚至可以抽取寶馬轎車。  銷售代表最有機(jī)會(huì)提升。幾乎每個(gè)IBM的高級主管都有銷售的經(jīng)歷,因?yàn)闆]有銷售的經(jīng)歷,就很難具備為客戶服務(wù)的意識。如果非銷售部門的管理層的提升是從部門內(nèi)部進(jìn)行的,這種內(nèi)部的提拔和循環(huán)將會(huì)造成部門之間的不同理念,這種不同的理念將造成未來部門之間的沖突。因此跨國公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗(yàn)。因此,銷售經(jīng)驗(yàn)對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。第二章 銷售以人為本第一節(jié) 兩類市場案例5:禁折令航空公司的機(jī)票打折引起了廣泛的關(guān)注。一方面,民航總局為了防止虧損而禁止打折,另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒有更好的解決方案? 關(guān)于機(jī)票禁折令,在網(wǎng)上有各種各樣的觀點(diǎn): 網(wǎng)友一:機(jī)票降價(jià),這可是大快人心的好事,可偏偏社會(huì)上和媒體上大驚小怪!降價(jià)本是航空公司自己的事,何須他人操勞,美其名曰為整頓秩序。問題的癥結(jié)在于政企不分。國家再也不能將各大航空公司大攬大包,只有將他們放出去,讓他們自由競爭。到那時(shí),中國的民航企也才有希望,中國的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。 網(wǎng)友二:公款消費(fèi)的旺盛促使機(jī)票價(jià)格的提高,高價(jià)遠(yuǎn)離了基本的工薪階層。其實(shí)我們的每一個(gè)定價(jià)都應(yīng)該考慮為全國多少人服務(wù),能得到多少中國人贊同,不要只為自己追求利潤。無利不對,利太高也不對,利只能一點(diǎn)一點(diǎn)積累。 網(wǎng)友三: 1998年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏,導(dǎo)致當(dāng)年全行業(yè)虧損。在這種情況之下,民航總局在1999年出臺(tái)了禁折令。當(dāng)時(shí)大家以為只是暫時(shí)控制局面的措施,不久將會(huì)取消。但一晃三年了,禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點(diǎn)是好的,控制住了民航業(yè)的混亂局面,同時(shí)反映了政府對市場的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言,想放開價(jià)格又怕航空公司之間的惡性競爭,重返1998年的混亂局面。再者航空公司都負(fù)債經(jīng)營,成本很高,放開票價(jià)對民航的扭虧有很大的壓力。因此只好長期對航空市場用行政手段來控制價(jià)格。所以從此次六公司進(jìn)言的情況看,禁折令不會(huì)很快解除,正如手機(jī)的單向收費(fèi)不會(huì)很快實(shí)施一樣,仍需等待一段時(shí)間。 民航企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代的營銷制度。航空公司之間依賴價(jià)格進(jìn)行競爭而沒有考慮客戶的真正需求。其實(shí),航空市場可以細(xì)分成兩類完全不同的市場,一類是消費(fèi)者市場,另一類是商業(yè)市場。我們來看看這兩類市場有何不同: 購買者不同。消費(fèi)者市場的客戶是家庭或者客人;商業(yè)市場的購買者是機(jī)構(gòu),例如企業(yè)、政府、軍隊(duì)等各種團(tuán)體。在中國,乘飛機(jī)旅行的主要是公務(wù)人員,所以超過一半的機(jī)票是被大客戶買走了。根據(jù)購買者的不同,每個(gè)公司開始運(yùn)營之前都要設(shè)置不同的銷售系統(tǒng)。 采購金額不同。因?yàn)槠胀ㄏM(fèi)者財(cái)力有限,在一年之內(nèi)的采購的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務(wù)的需要,會(huì)有很多的采購。例如,一個(gè)普通消費(fèi)者一年頂多花幾千元買機(jī)票,可是大型的公司可能一年會(huì)買幾千萬元的機(jī)票。IBM有上千個(gè)銷售代表,每個(gè)銷售代表平均一年出差十次,一年就要采購兩萬張機(jī)票,IBM需要花費(fèi)大約兩千萬元購買機(jī)票。 廣告宣傳方式不同。消費(fèi)者受廣告影響很大,而企業(yè)因?yàn)榻?jīng)常采購,所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來購買。例如,保潔公司請一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來給洗發(fā)水做廣告,消費(fèi)者見到廣告就想去試一下。一個(gè)銀行的信息中心主任不會(huì)根據(jù)廣告來采購,因?yàn)榭蛻舻臋C(jī)構(gòu)使用了數(shù)以千百記的電腦,信息中心對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格清清楚楚,他們更依據(jù)自己的體驗(yàn)來采購。 銷售方式不同。大客戶對產(chǎn)品和方案要求嚴(yán)格,他們本身就有設(shè)計(jì)和維護(hù)的專家,他們需要和廠家的銷售代表面對面的討論方案。由于大客戶的大量采購,廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費(fèi)者只是需要的時(shí)候才去采購,他們希望家旁邊的便利店就可以買到,這時(shí)銷售代表往往是商店或者營業(yè)廳人員,他們在固定的地點(diǎn)等待客戶來購買。 服務(wù)要求不同。如果家里的電視機(jī)壞了,只要廠家給修而且不用付錢,消費(fèi)者就已經(jīng)阿彌陀佛了??墒倾y行的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器,電信局的電話交換機(jī),航空公司的飛機(jī)就不能有半點(diǎn)含糊。哪怕一點(diǎn)點(diǎn)故障,廠家就必須立即進(jìn)行維修,工程師必須上門,客戶不可能將產(chǎn)品送回廠家。 由于購買者,采購金額,廣告宣傳方式、銷售方式和服務(wù)要求這些方面的不同,造成了兩類市場的巨大差別,形成了兩種不同的營銷模式。對于消費(fèi)品,廠家采用分銷模式進(jìn)行銷售,廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商,總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級批發(fā)商,然后產(chǎn)品才能進(jìn)入商場,零售店與消費(fèi)者見面。由于電子商務(wù)的發(fā)展,大型連鎖店利用網(wǎng)絡(luò)帶來的便利,直接向廠家定貨,例如沃爾瑪或者家樂福。對于大客戶,廠家組織專業(yè)的銷售隊(duì)伍直接與客戶建立采購聯(lián)系,有時(shí)客戶需要完整的解決方案,一家承包商或者集成商直接對客戶負(fù)責(zé),但廠家也需要直接與客戶見面,最終選擇廠家的權(quán)利還是在客戶手中。另有一些產(chǎn)品既適合家用又適合商用,所以公司往往設(shè)置不同的銷售隊(duì)伍。 民航市場是一個(gè)消費(fèi)者和大客戶混合的市場,但是航空公司還采用針對消費(fèi)者的銷售體制。如果航空公司成立大客戶部,向大型機(jī)構(gòu)提供大客戶應(yīng)該享受的服務(wù)和優(yōu)惠,這家航空公司一定可以在市場中勝出。大客戶銷售與消費(fèi)者銷售是不同的領(lǐng)域,但是對于銷售代表而言,銷售技能是相同的。第二節(jié) 客戶群分析案例6:增長銷售隊(duì)伍剛建立起來,每個(gè)季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限,幾乎每個(gè)定單都不容許有失誤,怎么能夠保證銷售團(tuán)隊(duì)的獲勝機(jī)率?1998年7月,我加入了剛進(jìn)入中國市場的戴爾計(jì)算機(jī)公司,負(fù)責(zé)華北和東北地區(qū)電信業(yè)務(wù)。我們在開始的時(shí)間里營銷策略是:首先集中精力在北京的客戶上,這樣可以節(jié)約大量的旅行時(shí)間和費(fèi)用;其次優(yōu)先向重復(fù)采購的大客戶進(jìn)行推銷,使得初期銷售投入可以繼續(xù)得到回報(bào);另外將低于五萬美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表,然后將力量集中于大定單上;最后我們非常謹(jǐn)慎對待超過五十萬美元的大定單。這些定單會(huì)面臨激烈的競爭,而且需要投入很多人力和時(shí)間,一旦丟失將對每個(gè)季度的銷售任務(wù)造成很大的影響。當(dāng)年第三季度,我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬美元的產(chǎn)品,第四季度完成了一百五十萬美元的銷售任務(wù)。到1999年中期,僅僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長的銷售任務(wù),只有打開大型的客戶,才能保證銷售額的成長。我們調(diào)整了銷售策略:開始進(jìn)軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級管理機(jī)構(gòu),并開始參與國家各大部委的投標(biāo),集中力量拿下一些大型的有影響的大型項(xiàng)目。策略的改變很成功,由于已經(jīng)在前面一年里與客戶建立了良好的互信關(guān)系,客戶已經(jīng)采購了很多的產(chǎn)品,并對我們的產(chǎn)品和服務(wù)口碑很好。各個(gè)省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時(shí)在一些主要的部委也贏得了幾個(gè)較大的定單。2001年第三季度,我們的銷售額比去年同期增長了大約六倍??蛻羧悍治鍪沁M(jìn)行客戶活動(dòng)和銷售的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購潛力,客戶可以被分成大型、中型和小型客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)。根據(jù)自己公司在這個(gè)客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)中的份額,市場份額低于10%的客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)處于增長區(qū),市場份額介于10%和30%之間的客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)處于發(fā)展區(qū),份額大約30%的客戶(經(jīng)銷商。區(qū)域)處于鞏固區(qū)。這樣所有的客戶和經(jīng)銷商被分成了九類,對處于不同區(qū)域的客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)應(yīng)該采取不同的銷售策略。對于消費(fèi)品市場,還可以在客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購潛力:小型客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)的特點(diǎn)是數(shù)量多,平均每個(gè)客戶的采購金額小。大型客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)的數(shù)量很少,但是每個(gè)客戶的采購金額非常巨大。中型客戶的數(shù)量和采購潛力處于中間。份額:處于增長區(qū)的小型客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)對自己的公司產(chǎn)品和服務(wù)所知不多,或者沒有認(rèn)識到公司的價(jià)值和潛力。處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品,但是這個(gè)公司的產(chǎn)品只是客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)的幾個(gè)可選品牌之一。處于鞏固區(qū)的客戶(經(jīng)銷商/區(qū)域)已經(jīng)接受了自己的產(chǎn)品并建立了一定的忠誠度,在沒有什么變化的情況下,客戶(經(jīng)銷商)將繼續(xù)使用這家公司的產(chǎn)品。 根據(jù)客戶群分析,銷售團(tuán)隊(duì)可以制定正確的銷售策略。處于增長區(qū)的客戶往往很少使用自己公司的產(chǎn)品,這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的銷售重點(diǎn)應(yīng)是對客戶的宣傳和介紹,銷售方式包括各種廣告、新聞發(fā)布會(huì)、展覽會(huì)。對于處于發(fā)展區(qū)的客戶,銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是深入了解客戶需求并建立互信的關(guān)系,銷售方式包括拜訪、在客戶現(xiàn)場的技術(shù)交流、重要客戶的參觀和考察、提供測試環(huán)境和樣品等等。鞏固區(qū)的客戶已經(jīng)大量使用了自己的產(chǎn)品,這時(shí)最重要的是提高他們的滿意程度,幫助客戶解決使用過程的難題是確??蛻魸M意的第一步,這是一個(gè)系統(tǒng)的工程,銷售團(tuán)隊(duì)往往扮演協(xié)調(diào)者的角色,使用公司的資源來提高客戶的滿意程度。案例中我們剛開始進(jìn)入市場的時(shí)候,客戶都處于增長區(qū),我們的銷售策略是通過大型展會(huì)進(jìn)入中小客戶市場,由于競爭對手對中小客戶的忽視,迅速使銷售額增長起來。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)的力量和資源成長起來的時(shí)候,才進(jìn)入大型客戶市場,這樣確保了很高的獲勝機(jī)率。160
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