企業(yè)管理的六個(gè)階段與八個(gè)基礎(chǔ)管理障礙分析(編輯修改稿)
2025-07-24 08:13 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 很多小客戶身上浪費(fèi)，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過(guò)多，而訂單的規(guī)模性卻不大；在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價(jià)值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價(jià)值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高；在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競(jìng)爭(zhēng)，走中低端路線，而行業(yè)客戶長(zhǎng)期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決；在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個(gè)基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場(chǎng)配套、基地的管理上并沒有進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃，導(dǎo)致多個(gè)基地并沒有帶來(lái)充足的產(chǎn)能；采購(gòu)上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大，而且也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避；企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落；企業(yè)在財(cái)務(wù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時(shí)，企業(yè)存在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收賬款；企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)的案例比較具有典型型，國(guó)內(nèi)諸多規(guī)模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)大多都有這方面的表現(xiàn)。后來(lái)，C企業(yè)在咨詢顧問的幫助下，進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行了品牌與營(yíng)銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上了面向未來(lái)、以核心能力的構(gòu)建為核心的管理階段。在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建時(shí)，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。一般說(shuō)來(lái)，按照企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的擅長(zhǎng)點(diǎn)不同，主要分為五種價(jià)值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品具有極佳的性能，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國(guó)內(nèi)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢(shì)是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營(yíng)銷，認(rèn)為贏得客戶的親密和忠誠(chéng)是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營(yíng)銷與品牌的建設(shè)。對(duì)于行業(yè)里品牌眾多的日常消費(fèi)品企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè)。資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型。系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營(yíng)銷、資源整合這四個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須思考這個(gè)問題：什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？階段四：職業(yè)化管理階段當(dāng)企業(yè)明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過(guò)探索和堅(jiān)持，通過(guò)組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養(yǎng)與績(jī)效管理系統(tǒng)的加強(qiáng)、激勵(lì)機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善，整個(gè)組織思想觀念的轉(zhuǎn)變，將慢慢的走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)。這一階段，企業(yè)家的財(cái)富越來(lái)越多，由于企業(yè)前景的看好，越來(lái)越多的人才加入，職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依靠，利益的分配成了關(guān)鍵問題。企業(yè)家唯有建立命運(yùn)相依，利益共存的分配機(jī)制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)穩(wěn)固的平臺(tái)從硬件（資金、資源），到軟件（管理、機(jī)制），當(dāng)這個(gè)發(fā)展平臺(tái)真正的建立起來(lái)以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業(yè)管理的成熟。所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)；二是，企業(yè)將按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律來(lái)運(yùn)作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機(jī)制的完善和管理體系的升級(jí)。管理體系的升級(jí)，主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強(qiáng)有力的監(jiān)督制衡機(jī)制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。企業(yè)董事長(zhǎng)經(jīng)過(guò)十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理時(shí)，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。該企業(yè)的高層設(shè)置本來(lái)只有集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理兩個(gè)職位，新董事長(zhǎng)到位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁，經(jīng)營(yíng)副總裁、管理副總裁，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建立起自己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進(jìn)、著名企業(yè)出來(lái)的管理人才，進(jìn)行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來(lái)了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理人才
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