【文章內(nèi)容簡介】 001年成立集團(tuán)信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組。如今，益昌薄板、寶鋼國際等公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)已在具體實(shí)施中；一鋼、五鋼、梅山公司的ERP系統(tǒng)管理在2002年已被列入下步建設(shè)規(guī)劃，信息化管理系統(tǒng)編碼業(yè)務(wù)、項(xiàng)目集成工作及技術(shù)測試可行性研究也在進(jìn)行中。6)運(yùn)用資本市場開展資本經(jīng)營。寶鋼通過學(xué)習(xí)美國GE、日本著名綜合商社等公司的資本經(jīng)營模式和經(jīng)驗(yàn)后，寶鋼從1996年就開始從事資本經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)。先后成立了由集團(tuán)控股的寶鋼財(cái)務(wù)公司、華寶信托公司，及合資參股聯(lián)合證券有限公司，分別從事集團(tuán)內(nèi)部融資信貸、證券、租賃等非銀行金融業(yè)務(wù)。如2000年2月集團(tuán)金融業(yè)務(wù)子公司首先為寶鋼股份公司上市發(fā)行總股本為125．12億資金的業(yè)務(wù)操作；11月集團(tuán)金融業(yè)務(wù)子公司先后收購上海鋼管股份有限公司57％的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)寶信公司對(duì)上海鋼管股份整體資產(chǎn)置換并“借殼上市”的業(yè)務(wù)；2000年下半年，集團(tuán)分別為梅山、浦鋼、一鋼、五鋼四家子公司進(jìn)行了總額為66．56億資金的債轉(zhuǎn)股業(yè)務(wù)的操作。結(jié)論通過對(duì)標(biāo)管理理論論述和歸納國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐應(yīng)用，尤其是深入剖析寶鋼集團(tuán)開展對(duì)標(biāo)管理的實(shí)績，得出以下結(jié)論：1)對(duì)標(biāo)管理是我國企業(yè)集團(tuán)在加入WTO后，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競爭環(huán)境而實(shí)現(xiàn)趕超發(fā)展的有效方法；2)對(duì)標(biāo)管理的程序主要包括：收集分析建立指標(biāo)體系、成立學(xué)習(xí)型對(duì)標(biāo)組織、跟蹤比較改進(jìn)趕超過程、重新設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，循環(huán)開展對(duì)標(biāo)工作的整個(gè)過程；3)對(duì)標(biāo)管理在企業(yè)中的范疇主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)標(biāo)、制造過程對(duì)標(biāo)、職能管理對(duì)標(biāo)三個(gè)方面；4)企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理必須堅(jiān)持采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，優(yōu)化各方面的具體指標(biāo)的邏輯關(guān)系。如寶鋼開展以技術(shù)創(chuàng)新和裝備更新為主導(dǎo)的核心能力對(duì)標(biāo)時(shí)，還要注重國際化經(jīng)營、適度多元化經(jīng)營、資本經(jīng)營、信息化管理等在內(nèi)的綜合能力指標(biāo)體系對(duì)標(biāo)，才能真正全面提高企業(yè)綜合競爭實(shí)力。寶鋼集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變。市場競爭已由原來的有形產(chǎn)品、服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向無形的文化技術(shù)品牌的競爭，由單個(gè)企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈之間的競爭。面對(duì)用戶需求以及經(jīng)濟(jì)的不確定性日益增加，任何一個(gè)企業(yè)只有建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)才能取得市場競爭的主動(dòng)權(quán)。著名供應(yīng)鏈專家馬丁克里斯多弗曾說:“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭”。供應(yīng)鏈管理正是因?yàn)檫m應(yīng)了企業(yè)市場競爭的需要，已成為企業(yè)培育核心競爭力、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、適應(yīng)時(shí)代之需的戰(zhàn)略選擇。寶鋼集團(tuán)躋身世界500強(qiáng)的另一個(gè)重要原因就是其實(shí)施了供應(yīng)鏈管理模式，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的韓強(qiáng)等人對(duì)此作了大量相關(guān)研究。寶鋼供應(yīng)鏈的特點(diǎn)寶鋼供應(yīng)鏈管理的實(shí)施始于2000年7月。其直接的原因是交貨周期長、效率低，其中管理周期是造成交貨期過長的主要瓶頸。如寶鋼對(duì)于合同處理需要1個(gè)月左右的時(shí)間，同時(shí)客戶需要及時(shí)了解產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量的控制、貨運(yùn)等信息。在賣方市場的條件下，寶鋼作為國家扶持的鋼鐵重點(diǎn)企業(yè)，客戶的這些需求并不影響企業(yè)的生存和發(fā)展。但是隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，以及加入WT0后鋼鐵行業(yè)競爭的加劇，對(duì)客戶多樣化需求的滿足成為寶鋼進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵，而交貨周期的縮短、管理效率的提高和信息的透明對(duì)寶鋼來說，已成為急需要解決的問題，因此實(shí)施供應(yīng)鏈管理是一種必然的選擇。寶鋼是我國鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，它在行業(yè)中的特殊地位必然使得寶鋼成為其供應(yīng)鏈的鏈主，發(fā)揮著主導(dǎo)作用，同時(shí)寶鋼作為大的供應(yīng)商，以及所處的鋼鐵行業(yè)的特點(diǎn)決定了它的供應(yīng)鏈有別于一般制造加工企業(yè)，而是一種供應(yīng)商的供應(yīng)鏈。寶鋼供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有：1)主要供應(yīng)商提供的產(chǎn)品主要是天然原材料，如礦石、煤等，具有不可再生性供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)高集中度，有較強(qiáng)的談判能力。2)客戶的種類主要包括家用電器制造商和汽車制造商。這些客戶的行業(yè)集中度也很高，談判能力較強(qiáng)，對(duì)鋼材的質(zhì)量、制造工藝有很高的要求。3)寶鋼在行業(yè)中的國內(nèi)領(lǐng)先地位決定了它成為供應(yīng)鏈的鏈主，但是與國外鋼鐵企業(yè)如浦項(xiàng)、新日鐵等相比較還存在較大的差距，在國際競爭中，不具有特殊的優(yōu)勢。寶鋼的采購管理和供應(yīng)商管理1)采購管理寶鋼的原材料采購主要是通過電子商務(wù)實(shí)行透明采購，網(wǎng)上的采購量達(dá)到整個(gè)采購總量的60％一70％。圖1是寶鋼實(shí)施網(wǎng)上采購的整體架構(gòu)，可以看出寶鋼采購的指導(dǎo)思想是“集中采購，透明化制約”。寶鋼擁有一套完整的目錄體系，這包括采購目錄、市場目錄和產(chǎn)品目錄。目錄體系的建立解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題。在寶鋼的會(huì)員體系中，專營店是主要的運(yùn)營模式，進(jìn)行審批流程的控制和內(nèi)部用戶管理。同時(shí)交易的方式也是多種多樣的，主要包括招標(biāo)、競拍、談判和虛擬庫存。網(wǎng)上采購的模式為寶鋼帶來了巨大的效益，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)直接減少費(fèi)用支出。通過虛擬庫存，進(jìn)一步開展“零庫存”供應(yīng)，降低庫存資金占用。預(yù)計(jì)將來每年有20％的物資利用“虛擬庫存”實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控、有效供應(yīng)，相應(yīng)可以降低庫存資金，從而降低流動(dòng)資金的占用，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，節(jié)約物資供應(yīng)的費(fèi)用。如僅按全年采購42億元測算，倉儲(chǔ)費(fèi)率0．5％，庫存周轉(zhuǎn)18天，銀行貸款年利率5％，則全年可節(jié)約供應(yīng)費(fèi)用約為272萬元。同時(shí)減少了差旅費(fèi)用，由于網(wǎng)上采購代替了實(shí)地采購，減少了供應(yīng)商的出差頻度。在辦公室就能完成需到千里外進(jìn)行的投標(biāo)和談判，差旅費(fèi)可比目前水平下降30％。(2)提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系與協(xié)作。(3)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力。由于一個(gè)供應(yīng)商可能同時(shí)參與多家企業(yè)的供應(yīng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。通過電子商務(wù)可以使寶鋼最大程度地參與到供應(yīng)商計(jì)劃中，從而避免出現(xiàn)資源分配不公或出現(xiàn)供應(yīng)商拾杠的情況，消除供應(yīng)過程中的組織障礙，減少由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。(4)提升供應(yīng)商管理的水平。建立與供應(yīng)商的雙贏機(jī)制，將JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)供需聯(lián)系，通過長期的、有信用的合作滿足采購的需要。從而優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，逐步淘汰規(guī)模小、技術(shù)水平低、管理差、粗放經(jīng)營的供應(yīng)商，并輔助建立供應(yīng)商管理及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)。(5)擴(kuò)大采購競爭范圍。利用電子網(wǎng)絡(luò)廣闊的覆蓋面，可以廣泛而及時(shí)傳播物資供需信息，得到更多供應(yīng)商的響應(yīng)，寶鋼物資采購部門也將從中發(fā)現(xiàn)新的更有競爭力的潛在供應(yīng)商，擁有更多的挑選余地。(6)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。改變了業(yè)務(wù)人員“跑市場掌握市場信息”(到市場上找貸源)的方式，大大節(jié)省了整個(gè)采購活動(dòng)的時(shí)間。(7)提高采購?fù)该鞫?。電子商?wù)為實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正競爭，進(jìn)行廉潔采購提供了有效的手段。2)供應(yīng)商管理在對(duì)供應(yīng)商的管理方面，寶鋼供應(yīng)商的特點(diǎn)采取的是“讓市場，不讓價(jià)格”的供應(yīng)策略。也就是說，對(duì)于重要的關(guān)鍵的供應(yīng)商可以讓度較大的市場份額，而在價(jià)格上談判的余地不大，從而保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，并和供應(yīng)商結(jié)成一種協(xié)作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立有利于寶鋼和供應(yīng)商在技術(shù)和資金上有更多的交流和往來，彼此之間的合作性更強(qiáng)。在降低采購成本方面，寶鋼主要通過網(wǎng)站使得信息得以充分的披露，使得管理成本大幅度降低。供應(yīng)商關(guān)系管理主要考慮如何與供應(yīng)鏈的上游企