【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 選擇和集中，突出有競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，特別注重發(fā)展公司內(nèi)服務(wù)業(yè)，重視軟件產(chǎn)品和“解決方案”（solution）。 第三，從以日本為中心的國(guó)際化轉(zhuǎn)變?yōu)橐允澜缡袌?chǎng)為目標(biāo)的全球化。豐田汽車公司1995年制定了以“推進(jìn)本地化”、“擴(kuò)大進(jìn)口”為代表的“新國(guó)際商業(yè)活動(dòng)計(jì)劃”。1997年修訂了經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)原則，強(qiáng)調(diào)公司要成為良好的“國(guó)際社會(huì)的企業(yè)市民”。 第四，進(jìn)行企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的改革。伊藤忠商事是一個(gè)綜合商社，現(xiàn)在正在按照歐美控股公司模式進(jìn)行改革。其目標(biāo)是在總公司下面按照不同業(yè)務(wù)組建8個(gè)分公司，分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算；總公司負(fù)責(zé)全公司戰(zhàn)略管理。改革的目的是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)更靈活和更迅速。由于日本目前沒(méi)有“控股公司法”，這些公司把目前的改革作為走向控股公司的過(guò)渡階段。 管理結(jié)構(gòu)改革還包括對(duì)董事會(huì)的改革。索尼公司把董事會(huì)成員減少到10人，引進(jìn)3名公司外董事。東芝公司建立“執(zhí)行董事”制，使董事數(shù)量減少，職責(zé)清晰。歐姆龍公司也打算進(jìn)行同樣的改革。 第五，進(jìn)行財(cái)務(wù)制度改革。增加企業(yè)財(cái)務(wù)透明度、實(shí)行美國(guó)式的聯(lián)結(jié)結(jié)算（合并報(bào)表）、注重公司的市場(chǎng)價(jià)值。 第六，進(jìn)行人事制度改革。過(guò)去作為日本企業(yè)優(yōu)點(diǎn)的“終身雇傭”制和“年功序列”制已經(jīng)不適應(yīng)新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，必須改變。 上述幾個(gè)方面的改革事實(shí)上對(duì)日本企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)管理體制以及企業(yè)文化進(jìn)行了全面的沖擊。 三、跨國(guó)公司的全球收購(gòu)和兼并 戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組是跨國(guó)公司之間收購(gòu)兼并的基本原因，收購(gòu)兼并則進(jìn)一步推動(dòng)了跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組。 以GE為例，通過(guò)業(yè)務(wù)重組，從80年代初的45個(gè)業(yè)務(wù)部門減少到12個(gè)，出售企業(yè)回收資金占80年代銷售額30%（每年約100億美元）收購(gòu)資金高達(dá)700億美元。 推動(dòng)跨國(guó)公司間購(gòu)并風(fēng)起云涌的客觀原因是： 1）隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球市場(chǎng)逐步形成，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍從一個(gè)國(guó)家或地區(qū)擴(kuò)大到全球市場(chǎng)。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須在全球范圍取得優(yōu)勢(shì)。通過(guò)戰(zhàn)略收購(gòu)和合并成為跨國(guó)公司進(jìn)入全球其他市場(chǎng)、擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要方式。 2）新技術(shù)革命導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)更新不斷加快，任何一個(gè)企業(yè)都不可能單獨(dú)長(zhǎng)期壟斷某種技術(shù)，必須尋找“可控制”的技術(shù)共享者；任何一個(gè)企業(yè)都不可能單獨(dú)承擔(dān)巨額研究開(kāi)發(fā)成本和開(kāi)發(fā)所有技術(shù)，必須尋找技術(shù)開(kāi)發(fā)的分擔(dān)者。戰(zhàn)略收購(gòu)和兼并是實(shí)現(xiàn)技術(shù)更新和轉(zhuǎn)移的重要方式。 3）東亞金融危機(jī)迫使跨國(guó)公司加快戰(zhàn)略調(diào)整以便增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一些跨國(guó)公司被迫改組，一些跨國(guó)公司乘機(jī)收購(gòu)。1998年跨國(guó)公司間的戰(zhàn)略收購(gòu)和兼并急劇增加。 4月6日，美國(guó)旅行者集團(tuán)與花旗銀行合并。 4月13日美國(guó)國(guó)民銀行和美洲銀行達(dá)成總值為600億美元的合并協(xié)議。 4月13日美國(guó)第一銀行與第一芝加哥銀行合并，涉及金額290億美元。 6月美國(guó)電話電報(bào)公司以317億美元價(jià)格兼并有線電視巨頭電信公司（TCI）。 6月德國(guó)大眾和寶馬公司協(xié)議收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司。 8月11日，英國(guó)石油公司與美國(guó)阿莫科石油公司合并 9月18日，德國(guó)戴姆勒—奔馳公司與美國(guó)克萊斯勒公司合并 11月27日美國(guó)?？松凸九c美孚石油公司合并，所涉及的市場(chǎng)金額高達(dá)920億美元。 12月1日，德意志銀行宣布成功地收購(gòu)美國(guó)第八大銀行信孚銀行 如果說(shuō)，戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組是跨國(guó)公司之間收購(gòu)兼并的基本原因，那么，收購(gòu)兼并則進(jìn)一步推動(dòng)了跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組。 90年代以來(lái)，特別是90年代中期以來(lái)，全球購(gòu)并規(guī)模急劇擴(kuò)大。 1990年，全球購(gòu)并案件11300次，涉及金額約4000億美元。1995年，購(gòu)并案件22700次，涉及金額8000多億美元。5年之中無(wú)論購(gòu)并案件數(shù)還是涉及金額均翻了一番。1997年，全球購(gòu)并涉及金額是1995年的兩倍。而1998年全球購(gòu)并的規(guī)模比創(chuàng)記錄的1997年又增加約50% 。值得注意的是，1998年出現(xiàn)了多起超大規(guī)模的購(gòu)并案例，而且跨國(guó)兼并金額也急劇增加。 可以預(yù)見(jiàn)，在世紀(jì)之交跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整與購(gòu)并必將極大地改變?nèi)蚋?jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。 四、跨國(guó)公司把中國(guó)納入其全球戰(zhàn)略安排之中 通過(guò)與中國(guó)貿(mào)易和技術(shù)合作，特別是通過(guò)在華大規(guī)模系統(tǒng)化投資以及戰(zhàn)略調(diào)整，跨國(guó)公司把中國(guó)逐步納入其價(jià)值增值鏈之中或者經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之中。 中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，特別是1993年以來(lái)，世界著名跨國(guó)公司紛紛投資中國(guó)，在中國(guó)展開(kāi)了大規(guī)模、系統(tǒng)化的投資。絕大多數(shù)跨國(guó)公司開(kāi)始在華投資。據(jù)我們調(diào)查，目前，美國(guó)最大20家工業(yè)公司中的19家，日本最大20家工業(yè)公司中的19家，德國(guó)最大10家工業(yè)公司中的9家均已在華投資?？鐕?guó)公司投資不僅規(guī)模大，而且系統(tǒng)化程度高。自1994年下半年以來(lái),它們紛紛在中國(guó)設(shè)立投資性控股公司，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理其在華投資企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)投資管理的系統(tǒng)化。 在如此之短的時(shí)間里，如此之多的世界級(jí)著名跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)國(guó)家投資，在世界經(jīng)濟(jì)史上是史無(wú)前例的。這種狀況必然導(dǎo)致極其激烈的競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司在中國(guó)展開(kāi)了一場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)有力地推動(dòng)了“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”和“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”，即推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化進(jìn)程。 經(jīng)過(guò)90年代以來(lái)的戰(zhàn)略性投資，中國(guó)已經(jīng)成為跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略安排中的一部分。 在跨國(guó)公司全球網(wǎng)絡(luò)中，生產(chǎn)制造中心、研究開(kāi)發(fā)中心和管理營(yíng)運(yùn)中心是3種重要的節(jié)點(diǎn)。經(jīng)過(guò)十幾年，特別是近幾年投資，中國(guó)作為跨國(guó)公司的制造中心已經(jīng)初具規(guī)模。一些跨國(guó)公司也在中國(guó)建立技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，但是這些開(kāi)發(fā)中心多數(shù)還處于初級(jí)階段，往往只進(jìn)行針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性開(kāi)發(fā)。在這些經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)中，增加值最大的是營(yíng)運(yùn)中心。由于交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施的不足，特別是知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)落后，中國(guó)還難以作為跨國(guó)公司的營(yíng)運(yùn)中心。 顯然，在跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略安排中，中國(guó)還處在比較低的層面上，在全球化中分享的利益有限。 中國(guó)面臨著以下的嚴(yán)峻考驗(yàn)：1，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，要求“內(nèi)經(jīng)”與“外經(jīng)”結(jié)合。2，對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，中國(guó)現(xiàn)在正處于3個(gè)節(jié)點(diǎn)中的最低層。3，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，如何擺脫低層次的合作，自己進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。4，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。5，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。五、結(jié)論與啟示 跨國(guó)公司總部或者母公司在危機(jī)前后進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整以及他們?cè)谥袊?guó)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，給我們以多方面的啟示。 美國(guó)、西歐和日本韓國(guó)跨國(guó)公司在90年代初期、90年代中期和90年代末相繼展開(kāi)的三波改革以及在此基礎(chǔ)上出現(xiàn)的空前規(guī)模的購(gòu)并浪潮是90年代世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化發(fā)展的必然結(jié)果，是跨國(guó)公司面向21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和管理結(jié)構(gòu)的全面改革。它們已經(jīng)并將進(jìn)一步改變21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。美歐日跨國(guó)公司的動(dòng)向應(yīng)當(dāng)引起中國(guó)政府經(jīng)濟(jì)管理部門和中國(guó)企業(yè)的高度重視。 世界經(jīng)濟(jì)三強(qiáng)的跨國(guó)公司通過(guò)三波改革顯現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化一定程度的趨同態(tài)勢(shì)。在美歐日跨國(guó)公司改革中形成的一些原則事實(shí)上已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化中的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們不進(jìn)行相應(yīng)的改革，不接受這些標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與美歐日跨國(guó)公司的差距將進(jìn)一步拉大。 值得注意的是，美歐日跨國(guó)公司通過(guò)貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資已經(jīng)把中國(guó)經(jīng)濟(jì)與其全球網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，把中國(guó)經(jīng)濟(jì)納入其全球戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)將面對(duì)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整的各國(guó)跨國(guó)公司更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。我國(guó)經(jīng)濟(jì)在沒(méi)有最終完成工業(yè)化的情況下，又面臨信息化的挑戰(zhàn)；我國(guó)企業(yè)在沒(méi)有完成市場(chǎng)化的情況下，又面臨全球化的挑戰(zhàn)。面對(duì)全球化和信息化的浪潮，我們不得不在完成工業(yè)化和市場(chǎng)化的同時(shí)，進(jìn)行適應(yīng)全球化和信息化的的戰(zhàn)略調(diào)整，將兩大任務(wù)一起完成。 對(duì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司進(jìn)行的三波改革，我們應(yīng)當(dāng)有充分的認(rèn)識(shí)。我們應(yīng)當(dāng)抓住跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)機(jī)，在世界經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中主動(dòng)進(jìn)行我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。盡可能利用全球化帶來(lái)的機(jī)遇，提升在跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中的地位，盡可能減少全球化帶來(lái)的消極影響。 我們不應(yīng)當(dāng)僅局限于中國(guó)國(guó)內(nèi)觀察和考慮中國(guó)企業(yè)的改革和競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。我們應(yīng)當(dāng)從90年代美歐日企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整和改革看中國(guó)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；從它們進(jìn)行的改革中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)促進(jìn)我們的企業(yè)改革。例如，如何象美歐日跨國(guó)公司那樣重視股東利益，增加經(jīng)營(yíng)透明度，不斷提高營(yíng)業(yè)收益率和資產(chǎn)收益率，而不是僅僅重視市場(chǎng)占有率；如何通過(guò)選擇和集中，加強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)；如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從制造向銷售、服務(wù)轉(zhuǎn)移，從硬件產(chǎn)品向系統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。特別重要的是，如何盡快使多數(shù)大中型企業(yè)成為同跨國(guó)公司學(xué)習(xí)、合作和競(jìng)爭(zhēng)的主體。 我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略制定自己的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。 正確的戰(zhàn)略就是“學(xué)習(xí)、合作、競(jìng)爭(zhēng)”。這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以積極主動(dòng)的姿態(tài)面對(duì)跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，變消極防御、被動(dòng)挨打?yàn)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)，積極合作，勇于競(jìng)爭(zhēng)。 向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，同跨國(guó)公司合作，與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)分階段發(fā)展過(guò)程。 在第一階段，接受跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略安排，承接其轉(zhuǎn)移的一般制造業(yè)和硬件產(chǎn)品的加工。在合作中學(xué)習(xí)，提高自己。 在第二階段，接受跨國(guó)公司的初級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的研究與開(kāi)發(fā)），通過(guò)這些合作，增強(qiáng)能力。與此同時(shí)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。 在第三階段，成為跨國(guó)公司的即合作又競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略伙伴，自己也成長(zhǎng)為跨國(guó)公司。 在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維方式，不要依賴政府的保護(hù)?？鐕?guó)公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)行為，靠行政措施只能保護(hù)我國(guó)企業(yè)一時(shí)，而不能保護(hù)長(zhǎng)遠(yuǎn)。 夏友富：很高興有這個(gè)機(jī)會(huì)與大家交流。今天我要談三個(gè)問(wèn)題。對(duì)跨國(guó)公司總體現(xiàn)狀的看法。我想補(bǔ)充一點(diǎn)，《fortune》雜志的500家企業(yè)并不等于世界級(jí)跨國(guó)公司，比如說(shuō)中國(guó)石化工業(yè)總公司就絕對(duì)不是跨國(guó)公司。跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)有海外資產(chǎn)、海外銷售額等。20世紀(jì)90年代是跨國(guó)公司主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，而21世紀(jì)是跨國(guó)公司主宰世界經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。是否擁有最有活力的、最有價(jià)值的世界級(jí)跨國(guó)公司是衡量國(guó)家綜合實(shí)力及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)?？鐕?guó)公司是國(guó)際貿(mào)易的主宰，是國(guó)際投資者，是技術(shù)創(chuàng)新者和技術(shù)轉(zhuǎn)讓者，是國(guó)際生產(chǎn)一體化體系的核心組織者，是全球化的積極推動(dòng)者和利用者。因此，我認(rèn)為下一個(gè)世紀(jì)的主要競(jìng)爭(zhēng)是非國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)體——跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。《fortune》雜志最近評(píng)出25家世界最優(yōu)秀的跨國(guó)公司及15家最大的信息跨國(guó)公司，美國(guó)就分別有23家、12家。而中國(guó)一家也沒(méi)有。 二，王教授講了很多跨國(guó)公司戰(zhàn)略調(diào)整問(wèn)題，講得非常好，也很具體。我認(rèn)為需要指出的是，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整是全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，它們可以網(wǎng)羅人才、資金、技術(shù)、甚至政府，為它們服務(wù)。全球戰(zhàn)略是百年戰(zhàn)略。 深化跨國(guó)公司內(nèi)部化戰(zhàn)略是其當(dāng)前的重大任務(wù)，即突出核心業(yè)務(wù)力量，培養(yǎng)出最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際核心能力，其手段是并購(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年國(guó)際投資額比1997年增長(zhǎng)67 .4%，其增長(zhǎng)主要源于跨國(guó)公司控股并購(gòu)。1998年跨國(guó)公司控股并購(gòu)額達(dá)4000多億美元，相當(dāng)于1997年世界投資總額。 此外，組織及管理改革應(yīng)以建立戰(zhàn)略管理中樞為目的，以培養(yǎng)職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍為中心。GE總裁稱自己將25%的精力花在培養(yǎng)接班人上。 三，應(yīng)重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。我國(guó)有條件的企業(yè)應(yīng)與世界級(jí)跨國(guó)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)也應(yīng)注意到，現(xiàn)在企業(yè)與跨國(guó)公司差距太大，光靠企業(yè)努力還不夠，還需要國(guó)家扶持。國(guó)家可以作出戰(zhàn)略考慮，實(shí)行中方控股，回收外方股份。我們可以集中力量發(fā)展3—5家世界級(jí)跨國(guó)公司，可以重點(diǎn)考慮生物工程、信息技術(shù)、可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)業(yè)。在生物工程方面，中國(guó)的實(shí)力與技術(shù)水平與國(guó)外相差無(wú)幾，甚至在某些方面還居于領(lǐng)先地位。 我們也不一定盯著國(guó)有企業(yè)，因?yàn)樯婕绑w制問(wèn)題。還可以看看民營(yíng)企業(yè)中是否有新的增長(zhǎng)點(diǎn)。路躍兵： 我認(rèn)為組織的網(wǎng)絡(luò)能力是一種無(wú)形的核心能力。每個(gè)產(chǎn)品，需要看它是否能適應(yīng)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)。 跨國(guó)公司往往需要三類伙伴：生產(chǎn)合作伙伴；原料供應(yīng)商；代理商。這些給國(guó)內(nèi)公司提供了許多商業(yè)機(jī)會(huì)。但是國(guó)內(nèi)公司在原來(lái)的計(jì)劃體制下，產(chǎn)品規(guī)格單一，不能符合市場(chǎng)的要求。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并非一定要在國(guó)外設(shè)點(diǎn)，還可以在國(guó)內(nèi)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要注重產(chǎn)品的性能價(jià)格比。 一般來(lái)說(shuō)，代理商必須具有財(cái)務(wù)實(shí)力，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)能力，及服務(wù)客戶的能力。代理商必須注重服務(wù)，而國(guó)