【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼； ? 各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。 ? 寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略 ? 寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有 80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá) 400億美元。 2022年 1月 4日星期二 ? 第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。 ? 寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù) 80%的市場(chǎng)份額。但寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大，到了 80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的 8%。 ? 與此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了 30%的市場(chǎng)占有率。 2022年 1月 4日星期二 ? 寶潔公司認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到 30%。寶潔公司原來專為日本市場(chǎng)開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。 ? 寶潔公司承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從 80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。 ? 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開發(fā)出來。 ? 然而，寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)卻碰壁。 2022年 1月 4日星期二 ? 1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。在開始的時(shí)候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)上獲得了 30%的市場(chǎng)份額。但是在 1992年早些時(shí)候，銷售量卻驟然下跌。 ? 后來有傳言，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！? ? 寶潔公司在什么地方出了錯(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒有多少熱情的國(guó)家如此起勁地搞廣告營(yíng)銷。 2022年 1月 4日星期二 ? 據(jù)市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的 3倍，還認(rèn)為，由于長(zhǎng)期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費(fèi)者認(rèn)為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場(chǎng)大張旗鼓的營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果必定會(huì)事與愿違。 ? 有人還認(rèn)為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國(guó)消費(fèi)者開發(fā)的，對(duì)于不那么在意個(gè)人衛(wèi)生的波蘭消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。 ? 這些批評(píng)意見的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵]有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國(guó)開發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。 2022年 1月 4日星期二 ? 多國(guó)戰(zhàn)略 (multidomestic stratege) ? 采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應(yīng)。 ? 為了使產(chǎn)品和營(yíng)銷策略適應(yīng)不同的國(guó)別條件，往往在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。 ? 適宜于 —— 本土化壓力高、成本壓力低的情況。 ? 缺點(diǎn)： ? 難以通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值 —— 高成本。 ? 會(huì) 喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。 2022年 1月 4日星期二 ? 戰(zhàn)略不 適宜于 — 由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。 ? 典型的例子 ? 通用汽車公司 —— 傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。 ? 菲利浦公司 —— NV子公司在 20世紀(jì) 70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了 V2022制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失?。绹?guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的 VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。） 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略 ? 跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略， 從生產(chǎn)的角度來看 ，是公司從加強(qiáng)其在世界市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，通過對(duì)外直接投資，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。故又稱國(guó)際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略。 ? 全球戰(zhàn)略的完整含義 應(yīng)是，跨國(guó)公司為了在全球市場(chǎng)上占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。 2022年 1月 4日星期二 ? 強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。 ? 生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。 ? 往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 ? 適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)促使英特爾， TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。不適合汽車、收音機(jī)、加工食品等。 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略的意義 ? 充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)組織生產(chǎn) ， 降低成本 ， 提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 。 ? 公司最終產(chǎn)品可集各國(guó)技術(shù)等優(yōu)勢(shì)的大成； ? 充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律 ， 向國(guó)外轉(zhuǎn)移相關(guān)產(chǎn)業(yè) ，保持和延續(xù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力； ? 全球范圍內(nèi)調(diào)配資金 ， 擴(kuò)大資金來源 ， 降低使用資金的成本； ? 集各國(guó)子公司技術(shù)之長(zhǎng) ， 減少研發(fā)費(fèi)用 ， 并通過技術(shù)使用的內(nèi)部化 ， 盡可能長(zhǎng)時(shí)間地保持技術(shù)的優(yōu)勢(shì)地位 。 ? 減稅 、 避稅 。 如跨國(guó)并購(gòu) 。 2022年 1月 4日星期二 ?全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性 ?公司活動(dòng)范圍擴(kuò)大 ， 抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)； ?公司資源來源廣且豐 ， 提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力； ?利用各國(guó)市場(chǎng)的差異 ， 謀取最大限度的利潤(rùn) 。 ?提高跨國(guó)公司內(nèi)部的協(xié)作力和跨國(guó)公司同外部的協(xié)調(diào) （ 合作伙伴與競(jìng)爭(zhēng)者 ） 效應(yīng) 。 ?跨國(guó)公司同外部的協(xié)調(diào)： 1） 合作伙伴 ， 在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)展開合作； 2） 競(jìng)爭(zhēng)者：共謀與妥協(xié) 。 2022年 1月 4日星期二 多國(guó)籍顧客的重要性 多國(guó)籍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在 投資強(qiáng)度 研發(fā)強(qiáng)度 節(jié)約成本壓力 普遍的需求 接近原材料 、 燃料地 全球一體化 （ 以產(chǎn)品為重點(diǎn) ） 復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向 （ 以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn) ） 本土化 顧客需求的差異 流通渠道的差異 替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求 基礎(chǔ)設(shè)施的差異 市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 東道國(guó)政府的要求 圖 全球一體化與本土化對(duì)應(yīng)的框架 本 土 適 應(yīng) 壓 力 全 球 一 體 化 的 壓 力 2022年 1月 4日星期二 ? 案例： MTV網(wǎng)絡(luò)的全球戰(zhàn)略 ? 1987年開通了 MTV歐洲臺(tái) , 為媒體跨國(guó)集團(tuán) Via所擁有。 ? 全世界約有 200萬人在觀看 MTV節(jié)目，而大多數(shù)的觀眾都在美國(guó)之外 ? 盡管 MTV在國(guó)際上取得了成功，但是它的全球擴(kuò)張?jiān)陂_始時(shí)并非一帆風(fēng)順。 ? 不同的頻道播出的音樂錄像節(jié)目顯然都作了類似的本土化改造。 ? 在多數(shù)市場(chǎng) 70%的錄像內(nèi)容現(xiàn)都為本土的。 ? 在印度從 1996年本土化運(yùn)動(dòng)開始至 2022年，其收視率提高了 700%多。 2022年 1月 4日星期二 ? 跨國(guó)戰(zhàn)略 ? 在當(dāng)今環(huán)境中，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。同時(shí)，企業(yè)還必須時(shí)刻注意顧及地域差別。 ? 在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。 ? 因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品的流動(dòng)不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國(guó)企業(yè)流向海外子公司，就像國(guó)際性企業(yè)所做的那樣。 2022年 1月 4日星期二 ? 相反，經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國(guó)外子公司流向本國(guó)，并且從一個(gè)國(guó)外子公司流向另外一個(gè)國(guó)外子公司。這個(gè)過程叫做全球?qū)W習(xí)。試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國(guó)戰(zhàn)略。 ? 當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時(shí)，采用跨國(guó)戰(zhàn)略是最適宜的。 ? 采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會(huì)增加成本，從而很難實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 2022年 1月 4日星期二 ? 一家企業(yè)如何才能有效地實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略呢？ ? 卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競(jìng)爭(zhēng)者一爭(zhēng)高下，卡特彼勒公司必須努力實(shí)現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，建筑實(shí)踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司同時(shí)面對(duì)著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。 ?