【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼； ? 各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。 ? 寶潔公司的國際戰(zhàn)略 ? 寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有 80多個品牌，在全世界的收入達(dá) 400億美元。 2022年 1月 4日星期二 ? 第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。 ? 寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù) 80%的市場份額。但寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大，到了 80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的 8%。 ? 與此同時，日本的一家生活消費品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營銷活動。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了 30%的市場占有率。 2022年 1月 4日星期二 ? 寶潔公司認(rèn)識到必須對產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到 30%。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。 ? 寶潔公司承認(rèn)以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從 80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。 ? 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。 ? 然而，寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場時卻碰壁。 2022年 1月 4日星期二 ? 1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產(chǎn)品。在開始的時候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了 30%的市場份額。但是在 1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。 ? 后來有傳言，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個產(chǎn)品的笑話：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！? ? 寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。 2022年 1月 4日星期二 ? 據(jù)市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的 3倍，還認(rèn)為，由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認(rèn)為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結(jié)果必定會事與愿違。 ? 有人還認(rèn)為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。 ? 這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當(dāng)?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個國家。 2022年 1月 4日星期二 ? 多國戰(zhàn)略 (multidomestic stratege) ? 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應(yīng)。 ? 為了使產(chǎn)品和營銷策略適應(yīng)不同的國別條件，往往在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。 ? 適宜于 —— 本土化壓力高、成本壓力低的情況。 ? 缺點： ? 難以通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實現(xiàn)其價值 —— 高成本。 ? 會 喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。 2022年 1月 4日星期二 ? 戰(zhàn)略不 適宜于 — 由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。 ? 典型的例子 ? 通用汽車公司 —— 傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。 ? 菲利浦公司 —— NV子公司在 20世紀(jì) 70年代后期在錄像機行業(yè)中建立了 V2022制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失?。绹淖庸揪芙^采用，相反購買由松下公司生產(chǎn)的 VHS制式錄像機，并貼上自己的標(biāo)簽。） 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略 ? 跨國公司的全球戰(zhàn)略， 從生產(chǎn)的角度來看 ，是公司從加強其在世界市場中的競爭力出發(fā)，通過對外直接投資，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。故又稱國際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略。 ? 全球戰(zhàn)略的完整含義 應(yīng)是，跨國公司為了在全球市場上占領(lǐng)市場、贏得競爭、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 2022年 1月 4日星期二 ? 強調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。 ? 生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位。 ? 往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 ? 適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競爭促使英特爾， TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。不適合汽車、收音機、加工食品等。 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略的意義 ? 充分利用各國的比較優(yōu)勢組織生產(chǎn) ， 降低成本 ， 提高產(chǎn)品競爭力 。 ? 公司最終產(chǎn)品可集各國技術(shù)等優(yōu)勢的大成； ? 充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律 ， 向國外轉(zhuǎn)移相關(guān)產(chǎn)業(yè) ，保持和延續(xù)產(chǎn)品的競爭力； ? 全球范圍內(nèi)調(diào)配資金 ， 擴(kuò)大資金來源 ， 降低使用資金的成本； ? 集各國子公司技術(shù)之長 ， 減少研發(fā)費用 ， 并通過技術(shù)使用的內(nèi)部化 ， 盡可能長時間地保持技術(shù)的優(yōu)勢地位 。 ? 減稅 、 避稅 。 如跨國并購 。 2022年 1月 4日星期二 ?全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性 ?公司活動范圍擴(kuò)大 ， 抗風(fēng)險能力增強； ?公司資源來源廣且豐 ， 提高公司的競爭力； ?利用各國市場的差異 ， 謀取最大限度的利潤 。 ?提高跨國公司內(nèi)部的協(xié)作力和跨國公司同外部的協(xié)調(diào) （ 合作伙伴與競爭者 ） 效應(yīng) 。 ?跨國公司同外部的協(xié)調(diào)： 1） 合作伙伴 ， 在價值鏈的各環(huán)節(jié)展開合作； 2） 競爭者：共謀與妥協(xié) 。 2022年 1月 4日星期二 多國籍顧客的重要性 多國籍競爭對手的存在 投資強度 研發(fā)強度 節(jié)約成本壓力 普遍的需求 接近原材料 、 燃料地 全球一體化 （ 以產(chǎn)品為重點 ） 復(fù)數(shù)焦點指向 （ 以區(qū)域為重點 ） 本土化 顧客需求的差異 流通渠道的差異 替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求 基礎(chǔ)設(shè)施的差異 市場結(jié)構(gòu) 東道國政府的要求 圖 全球一體化與本土化對應(yīng)的框架 本 土 適 應(yīng) 壓 力 全 球 一 體 化 的 壓 力 2022年 1月 4日星期二 ? 案例： MTV網(wǎng)絡(luò)的全球戰(zhàn)略 ? 1987年開通了 MTV歐洲臺 , 為媒體跨國集團(tuán) Via所擁有。 ? 全世界約有 200萬人在觀看 MTV節(jié)目，而大多數(shù)的觀眾都在美國之外 ? 盡管 MTV在國際上取得了成功，但是它的全球擴(kuò)張在開始時并非一帆風(fēng)順。 ? 不同的頻道播出的音樂錄像節(jié)目顯然都作了類似的本土化改造。 ? 在多數(shù)市場 70%的錄像內(nèi)容現(xiàn)都為本土的。 ? 在印度從 1996年本土化運動開始至 2022年，其收視率提高了 700%多。 2022年 1月 4日星期二 ? 跨國戰(zhàn)略 ? 在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。同時，企業(yè)還必須時刻注意顧及地域差別。 ? 在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。 ? 因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性企業(yè)所做的那樣。 2022年 1月 4日星期二 ? 相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這個過程叫做全球?qū)W習(xí)。試圖同時實現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。 ? 當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。 ? 采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 2022年 1月 4日星期二 ? 一家企業(yè)如何才能有效地實施跨國戰(zhàn)略呢？ ? 卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。與此同時，建筑實踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。 ?