【文章內容簡介】 名，聯(lián)想的品牌電腦，打敗了DELL、IBM、COMPAQ等國外品牌，牢牢地占據(jù)了中國市場最大一塊份額。聯(lián)想國有民營的道路，在1999年取得了決定性的成功，聯(lián)想的員工認股計劃得到了高層的肯定，創(chuàng)業(yè)者得到了股份功成身退，股票期權吸引著不斷涌入的后來者。聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所逆勢而上一路飄紅，很快它就得以躋身恒生指數(shù)成份股，市盈率高達200倍，超過DELL、IBM等幾乎所有電腦公司，只有無堅不摧的網絡公司堪與媲美。 　　而在這一切一切之上的，是聯(lián)想的品牌。聯(lián)想著力塑造的，是一個說到做到，負責任、守信用的成熟公司，是中國民族企業(yè)的脊梁。在此之前，不管是在《人民日報》上宣稱要“扛起民族微機的大旗”，還是在股市上對投資人不斷演繹聯(lián)想的“翻番”神話，聯(lián)想從沒失言過。如果是新浪、網易這些網絡新貴們，或者還有猶豫的理由，是聯(lián)想，就應該沒有問題。 　　這種感受，是我作為記者采訪聯(lián)想近兩年的切身感受。柳傳志有句名言：小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。聯(lián)想跟記者打交道，也像是培養(yǎng)自己的職工一樣，要“入模子”（以后的章節(jié)會專門講到），要反復向你宣講聯(lián)想的企業(yè)文化，為什么這樣做，為什么不那樣做，聯(lián)想是怎么想這個問題的。聯(lián)想會邀請記者參加許多公司內部的活動，比如每年一次的誓師大會，運動會，總結表彰會，春節(jié)聯(lián)歡會，甚至在電視臺錄制聯(lián)想發(fā)展歷程的節(jié)目時，也會邀請記者參加，讓你非感動不可。 　　聯(lián)想在媒介的透明度相當高，屬于中國非常少見的表里如一的公司。它對待記者的辦法，不是像絕大多數(shù)中國企業(yè)那樣，你來幫我發(fā)稿宣傳，我給你這樣或那樣的好處。聯(lián)想不是這樣，它一定是首先說服了你，讓你理解甚至感動了，讓你發(fā)自內心地替它說話。從公關的角度看，應該說這是化境，至少那個時候的我對聯(lián)想的一切發(fā)自內心，深信不疑。 　　“每個企業(yè)，特別是成功的企業(yè)，一定有它非常突出的長處，一定也有它非常深刻的內部問題、矛盾以及沖突。好的企業(yè)只是掩蓋得比較好罷了?！闭f這個話的，是當時TCL集團銷售公司的副總經理杜健君。老杜是企業(yè)家里比較喜歡思考問題的一個，后來他也沒能抵御住新經濟的誘惑，以將近40歲的“高齡”試水互聯(lián)網，結果輸?shù)靡凰?。那時我們常常在一起討論企業(yè)問題，最經常的是拿聯(lián)想、方正、TCL、海爾、康佳這些我們兩個都非常熟悉的企業(yè)作比較，由于我對聯(lián)想推崇備至，常常遭到他們的嘲笑。真正投身聯(lián)想兩年以后才明白，記者眼中的企業(yè)，永遠只能是表象。 　　其實這個話，更準確地表達應該是，記者們善于把握變化，特別是在一個廣闊的宏觀背景下，細節(jié)往往成為巨變的前奏，所以很多企業(yè)家非常喜歡跟跑行業(yè)的記者們打交道，也愿意讀他們的文章。但是，記者們如果以為他們真的了解企業(yè)，那就大錯特錯了，其實企業(yè)運行有一套完全不同的方式，而且絕不是書本上能夠讀到的。所以，僅僅過了一年以后，我就對那些動輒應該怎樣怎樣的IT名記嗤之以鼻了。 　　 　　互聯(lián)網熱潮也好，聯(lián)想的誘惑也好，都只是外部環(huán)境的影響。毛主席教導我們說，內因是起決定性的力量。從自己的角度而言，當時我也正在痛苦的歧路中徘徊。那個時候演出互聯(lián)網高臺跳水的媒介朋友很多，我相信，一定也有他們自己的原因。 　　從1997年起，我和報社中的幾位同仁，一起發(fā)起創(chuàng)辦了《中國青年報》星期五周刊。那時的《中國青年報》，至少在我們幾個30歲上下的小字輩們看來，還在原有體制下滑行著，發(fā)行量持續(xù)下降，廣告經營越來越不景氣，既沒有20世紀80年代的熱情，也還沒有體會到生存危機。也許是都感到無所事事又不甘寂寞，我們幾個年齡、經歷相仿的朋友常在一起議論，這個那個版面太沉悶太老氣，我們要干應該怎樣怎樣，越說越興奮、越說越激動，于是跟報社申請說，咱們幾個利用業(yè)余時間自愿加班，辦一個什么什么樣的版。 　　報社領導沒有拒絕年輕人異想天開得有些荒謬的想法，允許我們嘗試，于是有了《中國青年報》星期五周刊。這是《中國青年報》幾十年歷史上第一個準備拿到攤上去賣的周刊，被認為是報社面向市場化挑戰(zhàn)的一次嘗試。 　　《中國青年報》曾經是中國最具影響力和創(chuàng)新精神的一份報紙，整個20世紀80年代，一直是中國新聞改革的一面旗幟。它具有強烈的啟蒙主義色彩，其帶有底層視角和人文關懷的報道，曾深深地影響了一代又一代中國青年。但是，在20世紀90年代中國向市場經濟的變革中，在飛速發(fā)展的社會中，在快餐和互聯(lián)網主宰的社會變革面前，它怎么也找不到自己的位置，直觀的反應是發(fā)行量下滑，廣告徘徊。過去人們說到“青年報”，不用說，是指《中國青年報》，而現(xiàn)在，這個名字已經被迅速崛起的同城小兄弟《北京青年報》取代了，名頭比我們小一個級別，影響力卻已經大很多。 　　1999年底，《中國青年報》終于下決心辦子報，報社看中了星期五周刊的這群年輕人。這是當時報社的所有部門中，最年輕的一個團隊，平均年齡不到30歲，全部是名牌大學畢業(yè)。當然后來投身互聯(lián)網我才知道，這個讓我們驕傲不已的團隊，拿到互聯(lián)網，肯定是爺爺奶奶組合了。 　　創(chuàng)業(yè)的激情曾經燃燒著我們。到2000年，星期五周刊一下子發(fā)展到十多個人，大家?guī)缀跏敲刻於紲愒谝黄?，討論未來的報紙應該怎么定位，如何經營，后來我們提交給報社的是一份長長的報告，我記得是分成4個部分寫的：投資、創(chuàng)新機制、人才計劃和以期權計劃為主的激勵機制。 　　然而這個花費了我們若干個不眠之夜成就的報告，卻像撞到棉花墻一樣，一點聲息和反彈都沒有。過了很久之后，一個相熟的副總編輯開玩笑說：“你們哪里是想辦報紙，整個在辦公司嘛?！?　　費了好大力氣，我們才弄明白，原來報社只是希望我們把內容做好，經營方面還是希望在原有的慣性上運行。但是經過兩年嘗試，我們深深地懂得，拿計劃經濟的體制到市場中去拼殺，是決沒有成功可能的。也是到這個時候我們才驚奇地發(fā)現(xiàn)，只靠內容取勝的媒體，在當前激烈的市場競爭中，是沒有可能存活下去的。我們像一群泄了氣的皮球，癟了。 　　佛說，萬事萬物皆緣。我想，冥冥之中大概真有一種東西叫緣分，被點燃的希望之火將熄未熄之際，聯(lián)想那邊在召喚我：你不是想把媒體辦成企業(yè)嗎，來吧，聯(lián)想是中國最成功的企業(yè)，而且互聯(lián)網就是新興的第四媒體呀！ 　　君子于役，不知其期。第二章 微觀聯(lián)想之太虛 太極4月18日的發(fā)布，雖然被不成功的網上新聞發(fā)布會給攪了局，挨了好大一通批評，但總算過來了，整個系統(tǒng)挺過來了，廣告轟動效應所造成的網站訪問量的高峰也被嚴防死守頂了過來，大家都松了一口氣。這一口氣一松，就很難再頂起來。也就在這時大家才發(fā)現(xiàn)，其實FM365到處都是窟窿：系統(tǒng)不穩(wěn)定，動態(tài)內容太多，經常發(fā)生莫名其妙的宕機；頁面制作粗糙，各個頻道缺乏統(tǒng)一風格，好像是無數(shù)小網站拼湊起來的；內容雖然不少但是擺放得亂七八糟，不易尋找；網站監(jiān)控系統(tǒng)不準確，無法提供準確的流量報告和預警……我們那時就像1998年抗洪時的解放軍戰(zhàn)士，到處扛麻袋堵缺口。 　　但是發(fā)布時嚴重超負荷的工作幾乎把大家壓垮，身體一旦松弛了下來，再怎么繃緊也繃不起來。從2月份決定FM365要做成一個超級門戶，不管是原來FM365的人、還是以后不斷加入的后來者，百十號人幾乎無一例外都是超負荷運轉，要拿出一個像樣的門戶就要有內容，當時最忙的是找內容，然后再把內容傳上去；但內容有了還要合理地放上去，有一個好的呈現(xiàn)方式，這又迫切需要系統(tǒng)穩(wěn)定；還有聊天室，E－mail，無不是牽一發(fā)而動全身的事情，楊潔的脾氣再急也要一件一件地來。 　　楊潔的急脾氣，在聯(lián)想也算是著名的。聯(lián)想電腦公司助理總經理以上的女老總們，多數(shù)都屬于姑奶奶型的，潑辣、能干，態(tài)度強硬，雷厲風行，比男老板們更難對付，這已成為聯(lián)想一道獨特的風景線。但FM365與聯(lián)想的產品發(fā)布不一樣，硬件產品發(fā)布，意味著主要工作的終結，拿出的產品基本上不可改變，下一步只是等待市場的檢驗；而FM365更像一個媒體，發(fā)布會只是一個開始，主要工作都在后邊，它被人們認可，需要日復一日艱苦地工作。楊潔后來也只好承認，F(xiàn)M365這時候最需要的是休養(yǎng)生息，讓大家把步調踩齊了，有些問題可能不用她說，各個頻道的經理們自己就能調整好。而她，只要提供一段時間和一個好的方法，讓大家都奔一個方向努力。 　　“道生一，一生二，二生三，三生萬物。萬物負因而保養(yǎng)，沖氣以為和?！敝袊糯拇笳軐W家老子說，世界的本原是太初世界，一片混沌的，后來才分陰陽，成太極。這和西方文明起源《圣經》里的故事如出一轍：天地水土空虛混沌，后來上帝來了，他說要有光，于是世界迎來了她第一縷晨光。以后上帝又接下來工作了5天，把天和地分開，把陸地和海洋分開，把日月星辰分開，創(chuàng)造出飛禽走獸、花鳥魚蟲，最后，上帝造了人，男的和女的。———看來，無論古今中外，開創(chuàng)一個新事業(yè)，都必須從混沌開始。我當記者的經驗也是這樣，判斷一個老板是不是騙子，不要聽他天花亂墜地胡吹，你就使勁讓他講自己的創(chuàng)業(yè)經歷，因為在中國真正的企業(yè)家?guī)缀鯚o一例外經歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，他們往往會對掘得第一桶金的過程津津樂道。比如聯(lián)想，不論新大廈如何金碧輝煌，當年創(chuàng)業(yè)時的傳達室小平房不能拆了。而騙子公司沒什么可講，往往支吾其詞，創(chuàng)業(yè)的艱辛不是編故事的人能夠體會得到的。 　　從太初到分清兩儀四象八卦，需要一個過程。FM365不是白手起家，資金充裕，計劃明確，還可以借助到聯(lián)想的許多資源，比如品牌、信譽、政府關系；但是對于我們來講，F(xiàn)M365仍然是在創(chuàng)業(yè)，因為一切都是新鮮的、陌生的，沒有什么人告訴你該怎么做，一切都仍然處于一種混沌狀態(tài)，惟一非常清晰的是一種置身荒原、四處荊棘、茫然無助的感覺，明明知道有許多事要亟待解決，卻不知如何下手。 　　恰在這時，公司要求信息服務事業(yè)部定崗定員。 　　 　　聯(lián)想的定崗定員，一般應該是在財年初完成。由于FM365強力發(fā)布是集團跨世紀的一件大事，網站發(fā)布壓倒一切，特事特辦，所以這事一直拖著，但欠賬總要還上的。 　　崗位責任制在聯(lián)想的體系里，有點像原子，是聯(lián)想微觀管理中的核心。聯(lián)想每一個崗位都有自己的“崗位指導書”，里邊說明了某一個崗位需要的技能，包括通用技能和特殊技能，什么樣的人適合這些技能；以及日常操作程序，怎么做，做到什么程度。理論上說，一個員工離崗了，人力資源部只要拿著崗位指導書，就能夠到市場中找到具有相應技能的合適的人。 　　許多單位都有崗位責任制，聯(lián)想除了真正把它落到實處外，還非常強調崗位責任制是動態(tài)的、發(fā)展的。它由兩條線交匯而成，一個方向是職責。聯(lián)想每個部門都有自己的職責、使命，這是由聯(lián)想集團以及聯(lián)想電腦公司的使命分解而來的。聯(lián)想使命的最新版本是：“為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會：服務社會文明進步；為股東：回報股東長遠利益；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量?！边@些看起來很虛的東西，在聯(lián)想卻很實，它最終會逐層落實到每個人頭上。信息服務事業(yè)部從里邊分解了一部分，它的宗旨是：“提供基于互聯(lián)網的接入、內容、商務和通信等服務類產品，使人們易于上網、樂于上網，成為聯(lián)想在互聯(lián)網領域的利潤支柱與形象支柱?！睆倪@個宗旨或者叫使命推導出信息服務事業(yè)部的職責：“開展有特色的互聯(lián)網業(yè)務，滿足用戶需求，探索贏利新模式；聚攏資源，搶占市場先機；與聯(lián)想其他業(yè)務形成相互支撐；為聯(lián)想探索利用資本及策略聯(lián)盟手段快速建立和催熟業(yè)務的經驗；通過樹立在信息服務領域的領導品牌形象，強化聯(lián)想的整體品牌形象?！?　　另一個方向是目標。目標是根據(jù)公司的年度目標分解和部門的職責推導而來的，每個企業(yè)都有自己的年度發(fā)展目標，這又是從中長期規(guī)劃中分解來的，而公司的目標又會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位每個季度的目標。比如信息服務部2001年的目標是：“創(chuàng)立集接入服務、內容服務和功能服務為一體的產品，以PC預置和零售續(xù)費作為推廣手段，使聯(lián)想成為國內信息服務領域最能滿足用戶需求和最具贏利前景的企業(yè)?！备鶕?jù)這個目標，再確立年度具體目標，包括盈利目標、市場占有率目標等等。為了達成這個目標，實行什么樣的策略，這個策略又怎么分步驟執(zhí)行，需要多少投入和多少人，落實到這里就與崗位的職責和這個崗位要完成的目標緊密聯(lián)系在一起的，形成了一個閉環(huán)。而達成的結果是對這個崗位的崗位考核，直接關系到每一個員工的獎懲、升遷和個人在公司的發(fā)展。 　　聯(lián)想喜歡折騰在IT業(yè)界是非常有名的，幾乎是三年一大變、年年有小變，組織結構調整是家常便飯，這個時候找準崗位就成為非常關鍵的一件事。所以每到財年底，老聯(lián)想們和有一定職位的經理、總經理們都會削尖了腦袋打聽新財年的方案，對照新的崗位責任找自己的位置。聯(lián)想各部門在向企劃部門匯報組織結構和人員指標的時候，都必須嚴格對照崗位職責來說，談要做的事，絕不對應人，這樣就從根本上杜絕了因人設事。談崗位的時候絕不談人的問題，崗位定了以后，再一個坑放一個蘿卜；如果沒有合適的，對不起，小一點的行不行？這是沒有通融余地的，不會出現(xiàn)“享受經理級待遇”之類的事。所以聯(lián)想經常出現(xiàn)今天是經理、總經理，明天就什么也不是的情況。當然一般情況下各級經理們也不傻，都會“主動跑位”（這又是聯(lián)想語言，這個位不是位子，是告誡你找到適合自己發(fā)揮的崗位）。 　　聯(lián)想電腦公司的崗位責任制是聯(lián)想管理文化的驕傲之一。副總裁王曉巖曾對記者回憶起1995年拿到聯(lián)想電腦公司第一份崗位責任制時的情景，上面只有一項內容，僅寫明了誰在什么崗位上以及這個崗位有什么職責。“當時，這份崗位責任制的主要作用是為楊元慶制定公司的薪酬體系用的，對指導員工及工作用處不大，原因是這份崗位責任制里面沒有職責考核，沒有上崗要求，沒有崗位工作環(huán)境，也沒有做好了以后待遇會怎樣的規(guī)定?！?　　聯(lián)想電腦公司的崗位責任制是從1996年開始的，這時不僅有了職責考核、上崗要求、崗位工作環(huán)境、相應待遇等基本要素，而且從員工的崗位責任發(fā)展到部門的崗位責任，聯(lián)想內部稱作部門接口。但是這種先確定崗位再明確部門職責的方法，很快遇到了挑戰(zhàn)，因為市場千變萬化，部門組織結構也是隨著變化的，部門一調整，原先的崗位設置也會發(fā)生錯位。王曉巖把這種模式比喻為從樹梢做起的崗位責任，即使樹梢都理清楚了，但只要樹根動一點，樹梢就全錯了。1997年聯(lián)想對崗位責任制正本清源，首先是理順了部門間的關系，也就是工作流程，這個流程是流動的，但是相對的位置和責任非常明晰。聯(lián)想電腦公司把主要業(yè)務分成產品流程、質量流程、服務流程、物流流程等幾大流程，各個部門按照自己的接口位置，再完善自己的子流程，整個公司成為一張縱橫交錯的網，崗位責任就是網中的一個個節(jié)點。 　　王曉巖在聯(lián)想電腦負責職能系統(tǒng)，是楊元慶