【文章內(nèi)容簡介】 問題，也建立了員工個人快速成長的職業(yè)修煉模式。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型班組的班組長角色定位學(xué)習(xí)型班組的班組長是學(xué)習(xí)的設(shè)計者和推動者、班組成員心智修煉的牧師和班組成員技能提升的教練。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的班組長管理方式已不適用于學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的要求。在學(xué)習(xí)型班組中，班組長的角色不再是控制者、監(jiān)督者、批評者、考核者，而是學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的直接領(lǐng)頭人，是班組學(xué)習(xí)的設(shè)計者和推動者，是班組成員心智修煉的牧師，是班組成員技能提升的教練。一、 班組長的三重角色1．學(xué)習(xí)的設(shè)計者和推動者學(xué)習(xí)氛圍的營造者：宣傳團(tuán)隊學(xué)習(xí)的意義，培養(yǎng)班組成員的學(xué)習(xí)熱情和互動分享的良好心態(tài)。班組學(xué)習(xí)活動的發(fā)起人：設(shè)計并策劃班組學(xué)習(xí)的內(nèi)容和形式，動員班組掀起學(xué)習(xí)的熱潮。正確學(xué)習(xí)方式的引導(dǎo)者：引導(dǎo)班組成員掌握高效的學(xué)習(xí)方式，倡導(dǎo)班組成員向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向問題學(xué)習(xí)、向同事學(xué)習(xí)。積極學(xué)習(xí)的帶頭人：以身作則，發(fā)揮榜樣的力量，真正成為“學(xué)習(xí)型班組長”。班組學(xué)習(xí)的激勵者：激勵喜愛學(xué)習(xí)者、善于學(xué)習(xí)者，創(chuàng)造班組持續(xù)學(xué)習(xí)的動力。班組學(xué)習(xí)的培訓(xùn)師：班組長是專業(yè)技術(shù)的示范者，主動向班組成員提供知識、技能的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。班組成員心智修煉的牧師員工心智的改善是個漫長的過程，需要3~10年的持續(xù)培育過程。培育班組成員自我超越的心智，需要班組長像牧師一樣矢志不渝、不厭其煩地進(jìn)行引導(dǎo)工作，通過說故事、講案例、點(diǎn)評班員行為、激勵好的做法、良好的溝通等方式，引導(dǎo)班員樹立正確的價值觀，推進(jìn)員工從思維方式到行為方式的改善，培育員工精神，調(diào)整員工心態(tài)，幫助員工完善心智模式。3．班組成員技能提升教練班組長應(yīng)把關(guān)注的焦點(diǎn)放在人上而不是事情上，應(yīng)該著眼于每個班組成員的未來，及時給予班組成員有效的支持，幫助員工認(rèn)清自我，調(diào)適自我，激發(fā)員工的士氣，挖掘員工的潛能，讓他們認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)創(chuàng)造成果。二、班組長的領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)即教練學(xué)習(xí)型班組具有開放性、自主性，參與性、扁平性、平等性、合作性、互動性、民主性等特點(diǎn)。因此，作為學(xué)習(xí)型班組的班組長的領(lǐng)導(dǎo)方式也要與此相適應(yīng)。我們通過大量的實踐得出結(jié)論：存學(xué)習(xí)型班組中，班組長應(yīng)該成為教練式的領(lǐng)導(dǎo)。什么是教練式的領(lǐng)導(dǎo)？與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式又有什么區(qū)別？1．傾聽多——變“我說你聽”為“你說我評”在傳統(tǒng)班組的日常例會中，我們經(jīng)?？吹降漠嬅媸牵喊嘟M長一人苦口婆心、長篇大論，而班員們要么沉默不語、無動于衷，要么早已私下開小會，因此，我們常聽到班組長跟我們抱怨：“現(xiàn)在的班組成員不好管，說什么他們都聽不進(jìn)去?！蔽覀儗@類管理者有個形象的叫法：“大狗”（絕無貶義）。如果“大狗”叫得次數(shù)太多，聲音太大，那么“小狗”們就不敢叫、不會叫了。這類班組長總是急于把自己的一套想法灌輸給他的手下，把自己的想法、觀點(diǎn)當(dāng)做權(quán)威而不允許有任何的改變，很少去激發(fā)班組成員主動說，很少去真誠地聽取班組成員的想法，班組久而久之就成了班組長的“一言堂”，班組成員的激情被壓抑，創(chuàng)意被遏制，積極性被打擊。學(xué)習(xí)型班組的班組長必須改變這種“一言堂”的領(lǐng)導(dǎo)方式，變“我說你聽”為“你說我評”。這洋做的好處是：激活班組成員的表達(dá)欲相表現(xiàn)欲；讓班組成員的榮譽(yù)感、成就感得以實現(xiàn)；發(fā)揮全員力量，提升班組管理效果，改善工作績效。但要真正把這種好處體現(xiàn)出來，還需要班組長將“你說我評”落實到日常的具體管理中。例如，在班組例會、頭腦風(fēng)暴會時，由班員們輪值主持，讓班員輪流進(jìn)行發(fā)言。班員發(fā)言時，班組長認(rèn)真傾聽。發(fā)言結(jié)束時，班組長對員工多鼓勵、多贊同，然后進(jìn)行點(diǎn)評、總結(jié)、提升。我們將這種交流模式稱之為“兩個很好，一個還可以更好”，即指出班組成員發(fā)言中兩個值得肯定的點(diǎn)，對其進(jìn)行嘉許和激勵，同時指出一個“還可以更好”的點(diǎn)，以助其提升。2005年6月，中國百化石家莊煉化廠的二催化項目為迎接第九周期的開工，安排各班組在開工前做開工方案的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。張孟哲班長并沒有像以往那樣拿一本開工方案坐在黑板前面，按照開工方案規(guī)定的步驟照本宣科逐條講解，而是將班組成員組織在一起，共同討論如何展開對開工方案的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，才能更好地保證項目順利開工。通過討論，大家統(tǒng)一了思想，達(dá)成了共識，決定放棄以往枯燥的培訓(xùn)方式，讓班組每一個成員輪流站到講臺前，講自己對開工方案的理解和認(rèn)識。這樣一來，每個人對開工過程都有了更全面的認(rèn)識和把握，為安全平穩(wěn)開工打下了良好的基礎(chǔ)。上述案例給我們的啟示是：一是包括培訓(xùn)在內(nèi)的任何一種學(xué)習(xí)，都要讓大家參與進(jìn)來，采取互動、自主的方式，更適合成人學(xué)習(xí)的規(guī)律。二是三人行必有我?guī)?。人人?dāng)老師，又人人當(dāng)學(xué)生，在互動的學(xué)習(xí)過程中，大家共同提高。三是團(tuán)隊的培養(yǎng)不是單靠一個人或幾個人能完成的，必須得到團(tuán)隊全體成員的共同認(rèn)可，達(dá)成共識。大家心往一處想，勁往處使，才能鍛造出一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。2．提問多——變 “我說你做” 為 “我問你思”一個人能力的高低不是取決予其知識獲取量的高低，而是取決于整合、運(yùn)用知識能力的高低。在班組中，我們發(fā)現(xiàn)班組長們慣用的領(lǐng)導(dǎo)方式是指示型的，總是可以聽到班組長說：“你應(yīng)該這樣做”、“這件事情應(yīng)該這樣辦”、“照我的吩咐做就行了”……這樣做的效果是，班組成員被動地接受指示，甚至還會存在對抗心理：“憑什么你說的就是對的？”或許班組成員這次按照班組長的指示做對了，但是下次他還知道這么做嗎？他還能繼續(xù)做好嗎？教練式班組長采用的則是完全不同的一套策略：不直接告訴班員答案，而是通過一步一步有邏輯性，的提問，引導(dǎo)班組成員自已找到問題的答案。這樣做的好處是：啟迪班組成員的心智；啟發(fā)、訓(xùn)練班組成員的思維能力，形成人人會思考、人人善思考的良好氛圍；促使班組成員主動求變，主動求進(jìn)；班組成員的能力得到鍛煉和提升。為了引導(dǎo)員工自己思考，找出解決方案，班組長可以多使用以下問句形式，例如： “你做這件事情的目的是什么？” “你打算怎么實現(xiàn)你的目標(biāo)？” “你還需要哪些幫助和支持？” “這一方案或者做法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)有哪些？你清楚嗎？” “這么做，可能會產(chǎn)生什么影響？” “你有沒有仔細(xì)想過，還有沒有更好的方法？” “你覺得出現(xiàn)問題的可能原因有哪些？方面的原因，你考慮到了嗎？”提問式領(lǐng)導(dǎo)是一種很好的管理方式，要提高這方面的能力，需要班組長在日常管理中長期修煉。案例：班長如何當(dāng)好教練在一次日常分析中，由于儀器本身的原因，導(dǎo)致分析結(jié)果異常，當(dāng)時在崗員工把趙班長叫去解決問題。趙班長并沒有直接告訴員工解決的辦法，而是引導(dǎo)他：“你知道是什么原因?qū)е庐惓５膯?？想一想，這個問題你自己能夠獨(dú)立解決的?！弊詈筮@位員工果真獨(dú)立地將問題解決了。這個案例告訴我們：A．上級是教練而不是救火者；B．實踐是最好的老師，在解決問題時學(xué)習(xí)是最好的成長方法；C．建立“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”的日常學(xué)習(xí)機(jī)制，這是企業(yè)和員工共同進(jìn)步的最有效方式?！? “我做你看” 為 “你做我教”如何才能盡快地提高班組成員的素質(zhì)和技能，是困擾班組長的一大難題。班組長們經(jīng)常采用的方法是“我說你聽，我做你看”。實際上，“聽”、“看”的學(xué)習(xí)吸收率只有10%~30%，最有效的方法是“你做我教”，讓員工親自去嘗試做一遍。這是一種基于實踐的學(xué)習(xí)方式，只有實踐才能出真知。這樣做的好處是：在實踐中學(xué)，大大提升學(xué)習(xí)效果，使得人員能力快速提升；班組長得以解壓，可以將更多的精力投入到班組建設(shè)的大事中去。案例：人員巧搭配，技術(shù)共提高近期，班組人員調(diào)動頻繁，班組成員因為來的時間長短不同，技術(shù)水平參差不齊，會的人總在于，不會的人總在看。經(jīng)過分析以后，石家莊煉化廠的王丙辰班長將會干的與不會干的人穿插組成一個小組，要求不會干的人先動手干，會干的人在一旁觀察并適時做出指導(dǎo)，這樣班組成員的技術(shù)水平同時得到了提高。可以說，體驗是最好的老師，“做一遍”的效果比“看一遍”、“聽一遍”的效果強(qiáng)百倍。4．激勵多——變 “你做我批” 為 “你做我贊”在當(dāng)今競爭激烈的市場形勢下，班組長處在生產(chǎn)…線，雖然職位不高，但是壓力很大，經(jīng)常性的脾氣暴躁，批評、訓(xùn)話甚至罵人似乎已經(jīng)成為我圍企業(yè)中班組長的習(xí)慣行為。我們往給某500強(qiáng)企業(yè)做班組長培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)該氽業(yè)班組里竟然存在非常普遍、嚴(yán)重的“罵人”文化?？梢韵胂?，在這樣一個員工得不到尊重的班組環(huán)境里，員工的潛能能被激發(fā)出來嗎？員工的忠誠度從何談起？事實上，該企業(yè)基層員工的流失率確實非常大。人是有精神的動物，精神、榮譽(yù)激勵往往能起到意想不到的好效果，這包括領(lǐng)導(dǎo)贊許、肯定、嘉許、表揚(yáng)以及同事的認(rèn)同等。教練式班組長應(yīng)該是激勵型、鼓舞型的，應(yīng)多實施“你做我贊”。通過對班組成員的點(diǎn)滴進(jìn)步和改善給予及時的公開嘉許和獎勵，使他們感到莫大的認(rèn)可和鼓舞，從而熱情更加高漲地投身于工作之中。這樣做的好處是：班組成員被認(rèn)可、被尊重，潛能被激發(fā)，獲得激情工作、快樂生活的體驗；幫助班組成員突破限制性信念，給他們不斷進(jìn)行自我超越的信心和動力；對班組其他成員有很好的積極引導(dǎo)作用。三、班組長的工作方式——管理即培訓(xùn)學(xué)習(xí)型班組的班組長的工作方式是“管理即培洲、培訓(xùn)即管理”。培訓(xùn)業(yè)已成為教練式班組長的一種一作方法。通過培訓(xùn)解決問題，提高人員素質(zhì)，實現(xiàn)管理目標(biāo)。具體如何來操作呢？請看圖l2。圖l2班組長工作方式1．將問題變成培訓(xùn)課題工作中的問題就是培訓(xùn)的課題，這是以問題為師、以實踐為師的具體運(yùn)用。例如，客戶的抱怨增加、產(chǎn)品質(zhì)量下滑、安全有漏洞、現(xiàn)場的次故障等，都是我們的培訓(xùn)題目。將這些問題轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)的課題，帶領(lǐng)大家起來討論、一起來解決，就是一種基于問題和事實的管理方式。2．將工作現(xiàn)場變成培訓(xùn)現(xiàn)場工作中出現(xiàn)問題，在現(xiàn)場即時培訓(xùn)，是“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的具體運(yùn)用。在現(xiàn)場就將問題解決，就是不懼怕失敗，在失敗中學(xué)習(xí)，進(jìn)而找出改進(jìn)方法。例如當(dāng)初現(xiàn)次品時，就要當(dāng)場找出問題的原因并徹底解決問題，這樣錯誤就不會重犯，還有利于形成團(tuán)隊精神，一旦有事，大家就會一起想辦法解決問題，相互幫助的結(jié)果是能夠出現(xiàn)更多的“多能工。3．將考核單變成培訓(xùn)單通過考核單分析班組績效存在哪些問題、班組成員的勝任能力存在哪些缺陷等，再將這些信息變成培訓(xùn)的課題或者培訓(xùn)內(nèi)容。4．將工作例會變成培訓(xùn)會改變以往說教式、填鴨式的例會模式，將例會變成培訓(xùn)會。培訓(xùn)會上，問題即案例，標(biāo)桿即案例，人人是主角，人人做案例，人人是老師。班組長就是組織者、主持人和點(diǎn)評者。5．將總結(jié)會變成培訓(xùn)課題開發(fā)會總結(jié)是為了將經(jīng)驗、教訓(xùn)更加清晰化。將經(jīng)驗固化為標(biāo)準(zhǔn)，方便今后遵照執(zhí)行；將教訓(xùn)梳理出來，則治理起來有針對性，同時可以作為培訓(xùn)的課題，大家一起來研討，集思廣益，尋求解決之策。第四節(jié) 學(xué)習(xí)型班組運(yùn)作實例學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，源于實踐，重在善于總結(jié)提高，以實現(xiàn)班組學(xué)習(xí)的分享系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、回饋系統(tǒng)的有機(jī)整合，搭建員工自我超越、改善心智模式的修煉“道場”。如何將學(xué)習(xí)型班組建設(shè)落到實處，具體化到班組每一天的工作、生活當(dāng)中？我們提供的方法簡單易懂，人人會用，簡單來說，就是貫徹“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)的方式，以實現(xiàn)班組學(xué)習(xí)的分享系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、回饋系統(tǒng)的有機(jī)整合，搭建員工自我超越、改善心智模式的修煉“道場”。一，每日一案例——事事是案例所謂案例，就是為了達(dá)到一定的教育目的，圍繞選定的問題，以事實作素材而編寫成的某一特定情景的描述。案例素材來源于班組工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以是人員精神面貌方面的案例、業(yè)務(wù)技能方面的案例或班組管理方面的案例。案例由班組成員輪流制作、發(fā)布，并通過大家共團(tuán)討論，形成解決問題的方案，提煉出案例啟示。1．實施價值大大案例法是以實踐為師、以問題為師、以標(biāo)桿為師、以同事為師的管理哲學(xué)思想的具體運(yùn)用，是班組成員互動、分享、回饋的平臺，是培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題的實踐方法，也是進(jìn)行說事、說理、說人的最具體化、形象化、人性化的育人工具2．案例的類型和結(jié)構(gòu)從內(nèi)容上來說，案例主要分為問題型案例和標(biāo)桿型案例兩種。從表現(xiàn)形式上來說，主要有圖片、文字描述，也可以通過情景再現(xiàn)的形式演繹出來。問題型案例。問題型案例側(cè)重于針對現(xiàn)象提出問題，引發(fā)思考，通過分析問題來解決問題。問題案例的基本模板是：①案例陳述：案例所述事件、問題的過程及背景，闡釋的是什么問題？當(dāng)事人是誰？什么時候發(fā)牛的？有無解決？問題造成了什么后果？等等。②案例問題：針對案例陳述提出供大家討論的問題，常見的提問方式有：出現(xiàn)這種問題的根本原因是什么？你如何評價案例中提出的解決方法？你會怎樣去解決？有沒有其他類似問題？如何杜絕此類問題再次發(fā)生？③案例啟示：通過案例的分析、引發(fā)的思考得到肩示，然后形成新的行動計劃或改善方案。對于案例的討論和分析，定要深人全面，因為一件小事往往能折射出一系列問題，不能就事論事，要注重從管理體系、制度、方法等深層次的角度來分析和解決問題。④行動改善計劃：解決問題要遵循“四不放過”的原則，即不分析清楚原因不放過，不找到具體的責(zé)任人不放過，沒有形成有效的解決措施且落實到位不放過，沒有對他人形成警示教育作用不放過。將具體的解決方案和整改措施落實到人，監(jiān)督檢查執(zhí)行的情況。標(biāo)桿型案例。標(biāo)桿型案例重在對成功事例、優(yōu)秀做法的復(fù)制和學(xué)習(xí)，即對成功要素的分析、提煉和分享，并通過大家的集思廣益，進(jìn)步加以完善。標(biāo)桿型案例的基本模板是：①案例陳述：闡明案例發(fā)生的背景，譬如完成某項重大業(yè)務(wù)的成功要素，某項工作形成的創(chuàng)新思路和改善做法，某人全新的工作精神，展現(xiàn)工作絕活等。②案例分析：分析標(biāo)桿的優(yōu)秀做法及成功要素，分享其成功的經(jīng)驗、技能等。③案例啟示：案例引發(fā)大家的感想，談出受觸動之處和收獲之處。3．實施指導(dǎo)實施的主體：人人做案例。按照輪值表，班組成員輪流做案例。實施的時問：每天班晚會之后進(jìn)行案例的發(fā)布、討論，或者根據(jù)班組情況做適當(dāng)安排操作的要點(diǎn)：第一，案例素材的選擇一定要與工作密切相關(guān)，最好取材丁班組中普遍存在的問題，這樣的案例價值較大。，第二，案例描述要清晰，要真實再現(xiàn)案例發(fā)生時的具體情境，如案例發(fā)牛的背景、環(huán)境，人物的對話，事件的進(jìn)展等要描述清晰，以便于做出更加客觀、細(xì)致的分析，使得學(xué)習(xí)的針對性更強(qiáng)。第三，案例討論環(huán)節(jié)至關(guān)重要，如果每個人只是淺顯地說幾句套話、空話，那么案例討論的意義和價值就很小了。因此，在案例討論時，班組長應(yīng)鼓勵每個人都積