【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與人之間缺乏清晰、直接、適切的溝通，經(jīng)常導(dǎo)致時(shí)間上的浪費(fèi)。 伏爾泰曾說(shuō)：「文字語(yǔ)言之所以賜予于人，是要使他表達(dá)其真實(shí)的情感?！沟@位大文豪所描述的世界，通常與實(shí)際的情況大不相同。我們經(jīng)常與老板、同事、或?qū)傧陆徽剷r(shí)，所說(shuō)的都是我們認(rèn)為應(yīng)該說(shuō)的，或是我們覺(jué)得他人想聽(tīng)的，而不是表達(dá)我們真正的感覺(jué)。我們行事消極，卻稱(chēng)之為練達(dá)。我們說(shuō)話(huà)模陵兩可，卻稱(chēng)之為人際關(guān)系。 對(duì)屬下嬌寵的態(tài)度，或是對(duì)上司模棱兩可的舉止，結(jié)果絕對(duì)是浪費(fèi)大家的時(shí)間。開(kāi)朗坦率的交流，對(duì)有關(guān)的每個(gè)人都有好處。彼此保持清明的態(tài)度，可以避免許多打陀螺原地轉(zhuǎn)既耗時(shí)又無(wú)意義的時(shí)間浪費(fèi)。 這并不表示練達(dá)沒(méi)有其重要性。要表示不滿(mǎn)意時(shí)，必須切記的基本原則是——對(duì)事不對(duì)人。告訴一個(gè)職員說(shuō)他事情辦得不好，遠(yuǎn)不如分析其缺失所在來(lái)得有幫助。重要的一點(diǎn)，是屬下做不好的工作，不要輕易地就自己接下來(lái)，因?yàn)槟菢訒?huì)增加自己的工作量，以及在時(shí)間管理方面的困難。 清楚地向大家說(shuō)明，你的期望與要求，可以節(jié)省眾人許多的時(shí)間。如果有些人的行事方式很明顯地是在浪費(fèi)你的時(shí)間，示最好的方法，就是跟他單刀直入地說(shuō)明。同時(shí)，要使你的屬下或上司清楚地知道，你很認(rèn)真地想盡量利用時(shí)間，并需要他們的協(xié)助。誰(shuí)是真正的絆腳石？——尊重屬下的時(shí)間 如果你身為上司，你就有機(jī)會(huì)被屬下視為妨礙他們有效運(yùn)用時(shí)間的絆腳石?！副焕习宕驍唷埂！咐习鍙?qiáng)加的額外工作」、「老板猶豫不決」等都是經(jīng)常看到與時(shí)間運(yùn)用困擾有關(guān)的話(huà)題。你的屬下或許因?yàn)樘蜌饣蛱π叨鴽](méi)坦白的告訴你，但事實(shí)上，你多少都會(huì)帶給他們時(shí)間運(yùn)用的困擾。 這時(shí)候，你必須謙虛一點(diǎn)，向?qū)傧卤砻髂阒烙袝r(shí)候他們的工作比你的工作緊急，所以萬(wàn)一有沖突時(shí)他們必須自己做判斷，或者與你商討一下情況，而不是一昧的將上司交代下來(lái)的工作優(yōu)先處理。 要主動(dòng)鼓勵(lì)屬下考慮時(shí)間運(yùn)用的問(wèn)題，并且當(dāng)他們認(rèn)為你交代的工作是浪費(fèi)時(shí)間或毫無(wú)用處時(shí)，要向你反應(yīng)。 此外，必須要求屬下有個(gè)工作時(shí)間表，但先決條件是你也須依照工作時(shí)間表行事，否則屬下會(huì)認(rèn)為你自認(rèn)無(wú)所不知、無(wú)所不能而心懷不滿(mǎn)。(但事實(shí)上，你的確比屬下更需要有效掌握時(shí)間的技巧，由于你身分和地位的關(guān)系，你的成敗影響也較大。而且，你的地位愈高，你可浪費(fèi)的時(shí)間愈少，因?yàn)樵S多決策者和時(shí)間因素息息相關(guān)。) 要讓屬下常為如何協(xié)助老板著想。讓他們了解你知道他們所做的一切對(duì)你在控制時(shí)間上有多大的影響，并且尊重他們的時(shí)間，好讓他們也能尊重你的時(shí)間。管理者的多事——職員當(dāng)權(quán)時(shí)間 派遣工作指的是上司依屬下的能力與職責(zé)，分派給他們合適的工作，并付予相當(dāng)?shù)臋?quán)力，使其能將工作完成。但是情況整個(gè)反過(guò)來(lái)的，也是屢見(jiàn)不鮮。一個(gè)職員經(jīng)常將沒(méi)有完成的工作，交回給老板去做，而這項(xiàng)工作本應(yīng)是由下階層的人員來(lái)完成。這種情形不但使得老板多做了許多下層職員應(yīng)該做的事，而且也阻礙了下屬職員的成長(zhǎng)。如果這個(gè)老板想把事情辦好，并少負(fù)些工作量的話(huà)，那么下屬職員的成長(zhǎng)是必要的。 在「哈佛企業(yè)評(píng)論」（HARVARD BUSINESS REVIEW）的一篇論文中，作者威廉安肯二世（WILLBAM ONCKEN,JR.）及唐納華斯（DONALD L. WASS），對(duì)于他們所謂的「職員當(dāng)權(quán)時(shí)間」，做了一番知性的分析： 我們想象有一位經(jīng)理級(jí)人物正在走道上行走，他注意到他的一個(gè)下屬職員甲先生正朝著地走來(lái)。當(dāng)他們擦肩而過(guò)之際，甲先生向經(jīng)理打招呼說(shuō)：「經(jīng)理早！我有一個(gè)問(wèn)題要順便向您報(bào)告……」正當(dāng)甲先生在敘述的時(shí)候，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題與其它所有的問(wèn)題一樣，有相同的兩個(gè)特點(diǎn)，即這位經(jīng)理對(duì)此事（A）有相當(dāng)程度的認(rèn)識(shí)。（B）但認(rèn)識(shí)的程度無(wú)法使他當(dāng)場(chǎng)做決定。最后，他只好說(shuō)：「很高興你提出此事。但我現(xiàn)在正趕時(shí)間，無(wú)法立即作答。讓我想想如何是好，再告訴你怎么辦。﹂然后兩人就分手了。 讓我們來(lái)分析剛才所發(fā)生的事情。在這兩個(gè)人會(huì)面之前，這只「猴子」是騎在誰(shuí)的背上？職員的背上。他們分手之后，「猴子」在誰(shuí)的背上呢？經(jīng)理的背上。﹁職員當(dāng)權(quán)時(shí)間﹂在猴子成功地由下屬背上跳到上司背上時(shí)開(kāi)始，一直至猴子歸還給主人去照顧飼養(yǎng)時(shí)才停止。 向上派遣工作，最常見(jiàn)的形式就是，下屬職員將未完成的工作交給其上司，希望上司能替他做困難的抉擇、找出可能的錯(cuò)處，或甚至替他修飾收尾。如果下屬得以脫身，如愿以?xún)數(shù)脑?huà)，那多半是因?yàn)槠渲鞴苷J(rèn)為他們能更輕松愉快地把事情辦好。這或許有道理，但經(jīng)理的工作是要管理經(jīng)營(yíng)，而不是替他人捉刀，為他人辦事的。 要解決往上派遣工作的唯一方法，就是把這個(gè)球馬上再扔回給你的屬下。一旦當(dāng)他們有困難，習(xí)慣性地來(lái)找你，要你做決定時(shí)，你就反問(wèn)他們：「你認(rèn)為那個(gè)方法比較好呢？」強(qiáng)迫他們自己決定。除非他們有可能犯下重大的錯(cuò)誤，否則不要左右他們的想法。 在此順帶一提，如果你的屬下習(xí)慣于將所有事情都留給你來(lái)做主，那很可能是你造成的。問(wèn)間你自己，是否授權(quán)給他們?nèi)プ鰬?yīng)做之事。如果沒(méi)有，你也不能怪他們把沒(méi)做完的事情，交回給你去辦了。 同時(shí)要記得：一個(gè)好的主管永遠(yuǎn)顯現(xiàn)出憂(yōu)慮關(guān)切的表情，但只是從旁協(xié)助輔導(dǎo)而已。誰(shuí)是「摸魚(yú)」大王？——工作進(jìn)度追蹤 如果你要求人們替你做事，他們?cè)诖饝?yīng)后經(jīng)常未予完成。這時(shí)不要問(wèn)：「最近這些人是怎么搞的？」而要問(wèn)你自己：「我怎么了？我做了什么（或是沒(méi)有做什么）讓這些人給我空洞的承諾？」 可能是你一直訓(xùn)練他們這樣做。當(dāng)你要求某人做事時(shí)——不論他是你的屬下、同事、朋友，或甚至是你的老板——他通常會(huì)問(wèn)自己——根據(jù)過(guò)去與你共事的經(jīng)驗(yàn)判斷，有多少機(jī)會(huì)有可以「遺忘」你的要求？如果你已建立了一種對(duì)指派工作的追監(jiān)督模式，你的指示將得到他人的優(yōu)先處理。沒(méi)有人喜歡找借口拖延，但如果對(duì)方從與你交往的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中得知你不會(huì)繼續(xù)追的話(huà)，你所要求的事將可能被擺在最后，而可能永遠(yuǎn)被遺忘。 一種能夠提醒你自己繼續(xù)追并溫和地提醒地人知道你的意圖的方法，是使用一種表格（工作時(shí)間表（五欄）——分派日期，負(fù)責(zé)人士，采取行動(dòng)，完成日期，已完成）以載明指定工作及完成日期。無(wú)論何時(shí)你參加一項(xiàng)會(huì)議時(shí)，帶一張這樣的表格在手邊，這是一個(gè)載明結(jié)論及分派責(zé)任的簡(jiǎn)易方法。有些主管發(fā)現(xiàn)將一張這種表格貼在單位的公布欄上也頗有效果，但在大多數(shù)的例子中，這樣的表格是而且將成為追工作的基礎(chǔ)，足以使一件計(jì)劃得以推動(dòng)及完成。 但是請(qǐng)記住，「繼續(xù)要求」只是這種追過(guò)程的一部份。行為矯治專(zhuān)家在訓(xùn)練時(shí)強(qiáng)調(diào)在他人工作順利完成時(shí)，你應(yīng)表現(xiàn)出最重要的鼓勵(lì)行為，也就是當(dāng)人們?cè)谥付〞r(shí)間之前完成了工作，你應(yīng)向他們表達(dá)你的欣賞。行為主義者稱(chēng)這種行為為「正面增強(qiáng)效果」。溝通分析派心理學(xué)家稱(chēng)它為「撫慰」，其它人則稱(chēng)為一般的禮貌。不論你叫它什么，它都具有神奇的功效。 雖然任何組織都必須做一些追工作，但如果你發(fā)現(xiàn)自己花太多的時(shí)間在這種事上，那么一定有某些地方出了錯(cuò)，這時(shí)你不妨問(wèn)自己下列的問(wèn)題： （1）我是否已將自己的意思表達(dá)清楚？我是否要求他人完成明確的行動(dòng)？或者是言辭閃爍、模棱兩可？比如像「如果你有時(shí)能……，我將感到滿(mǎn)意。」或是「也許那會(huì)是個(gè)好主意……」等等。 （2）當(dāng)我設(shè)定工作時(shí)，是否同時(shí)定出完成日期(或更佳的是，定出彼此所同意的完成日期)？ （3）我是否將重要的要求作成書(shū)面記錄，以為證實(shí)？ （4）我的屬下是否了解我比較喜歡他們做自發(fā)性的工作進(jìn)度報(bào)告，而較不喜歡例行的追監(jiān)督工作？ （5）我是否曾鼓勵(lì)對(duì)方對(duì)某件指定工作的價(jià)值存疑，使他們因而故意「忘記」那些在他們認(rèn)為實(shí)在不重要的任務(wù)？不要讓自己變得可有可無(wú)——立刻加緊行動(dòng) 當(dāng)我母親需要人手幫助洗碗時(shí)，總是對(duì)我們說(shuō)：「人手多，工作縮?！沟谵k公室里，情況可不一定是如此。許多人在工作，不一定會(huì)使工作份量縮減。 如果你是一位正直誠(chéng)實(shí)的工作者，在一個(gè)人手太多而工作不夠分配使每個(gè)人都能起勁地忙碌的地方工作時(shí)，你會(huì)怎么辦？因?yàn)槟阆胱屪约河X(jué)得有用，就開(kāi)始找一些只有一些邊際價(jià)值的工作來(lái)做。你可能會(huì)安排一項(xiàng)調(diào)查、或準(zhǔn)備一份問(wèn)卷、或修改政策手冊(cè)、或重新整理檔案系統(tǒng)、或想出一些新的形式主義、或設(shè)立一個(gè)委員會(huì)、或舉行一項(xiàng)會(huì)議，你會(huì)去做任何一件使你自己及他人不會(huì)覺(jué)得你無(wú)事可忙的工作。 如果你不能找到某些建設(shè)性的工作去做，你可能就會(huì)采取與其它部門(mén)或人員對(duì)立的態(tài)度。尤其是如果承的工作職位是個(gè)閑缺，你就更容易犯這些毛病，所以趕快加緊行動(dòng)吧! 這些混亂與不必要的工作都是一個(gè)組織中有太多人所造成的結(jié)果。在一個(gè)人數(shù)較少的機(jī)構(gòu)中，人門(mén)非常忙碌而不會(huì)為小事?tīng)?zhēng)執(zhí)，或者至少程度不致過(guò)于嚴(yán)重。浪費(fèi)時(shí)間又使人神經(jīng)質(zhì)——完美主義 追求卓越與追求完美是有所不同的。前者可以達(dá)成且能給人滿(mǎn)足感，是健康的。后者卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)成，帶給人沮喪，使人神經(jīng)質(zhì)。 追求完美也是一種時(shí)間的浪費(fèi)。 曾任營(yíng)運(yùn)績(jī)效頗佳的英國(guó)馬克史賓塞連鎖店主席的馬克爵士曾說(shuō)：「那些迷信完美主義的人實(shí)在是在浪費(fèi)他們所投資在別處的時(shí)間和金錢(qián)?！挂虼耍麑?duì)倉(cāng)庫(kù)管理的方法是只求「大約合理」的數(shù)字。他的座右銘是：「追求完美的代價(jià)太過(guò)昂貴?！? 一個(gè)會(huì)因?yàn)榇蝈e(cuò)一個(gè)字鍵而重打一封長(zhǎng)信的打字員，或是一個(gè)會(huì)因此而要求打字員重打一次的老板，都應(yīng)該到美國(guó)國(guó)家檔案局去看一看「獨(dú)立宣言」。當(dāng)他門(mén)看到當(dāng)初謄寫(xiě)「獨(dú)立宣言」的人在最后一段漏了兩個(gè)字時(shí) ，他門(mén)應(yīng)能有所領(lǐng)悟。這個(gè)謄寫(xiě)?yīng)毩⑿缘娜瞬](méi)有重寫(xiě)一遍，而只是用個(gè)插入的符號(hào)把漏掉的字插進(jìn)去。如果這種做法可以用在美國(guó)誕生紙上，當(dāng)然也可以用在一封僅被匆匆看一眼就被放入檔案里或丟入字紙簍里的信件上。幫助你跳出追求完美的陷阱——柏金森定律 柏金森教授的話(huà)是對(duì)的；一件工作本身會(huì)依時(shí)間的充裕與否而增加或減少。 所以，解決柏金森定律的方法很簡(jiǎn)單，給自己愈少的時(shí)間來(lái)做一件工作，這件工作就能愈快的完成。 這就是為何每天都要訂定時(shí)間運(yùn)用計(jì)劃。如果沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有給每件工作規(guī)定期限，你的時(shí)間很可能就這樣被一些困難的工作（甚至簡(jiǎn)單的工作）消耗掉。如果你只考慮到工作本身，而沒(méi)有考慮時(shí)間的問(wèn)題，那么你就會(huì)掉在追求完美的陷阱里。你總能在已完成的事情上再找到一兩個(gè)地方加以修改或添加，以求把事情做得更完美，但事實(shí)上，你早該開(kāi)始進(jìn)行新的工作了。 克服這種毛病的方法就是把柏金森定律反過(guò)來(lái)運(yùn)用：每一件工作都訂定一個(gè)期限，而且一定要在期限到以前做完。健全的時(shí)間管理方式——講求效率 老式的提高工作效能的「效率技師」時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了?，F(xiàn)在，管理顧問(wèn)們講求的是「效果」；這是一種更廣泛更有用的觀念。 效率（EFFIUENCY）指的是從事某項(xiàng)工作。所能使用的最好最便捷的方式。但另一方面，效果（EFFECTIVENESS）則是有關(guān)最佳的時(shí)間利用；這可能包括（也可能不包括）去從事某項(xiàng)特定的工作。 舉例說(shuō)明，假如你要以電話(huà)通知名單上所列的人，來(lái)參加某個(gè)會(huì)議。如果你想到的是效率問(wèn)題，那你會(huì)考慮什么時(shí)侯打電話(huà)給他們最好；是否有自動(dòng)撥號(hào)方法，來(lái)通知他們以節(jié)省時(shí)間；是否名單上所列的都是正確及最新的資料等，這類(lèi)的問(wèn)題。但如果你考慮的是效果問(wèn)題，你會(huì)先想想：是否打電話(huà)給這些人是你時(shí)間的最佳利用。你會(huì)考慮其它變通的方法來(lái)通知他們，是否可以請(qǐng)別人來(lái)做這項(xiàng)工作，或者干脆省掉這件事，以便你的時(shí)間可更有效果地加以利用。 完善健全的時(shí)間管理，應(yīng)是先想到效果，再想到效率的。讓群體智慧落實(shí)——會(huì)議 最浪費(fèi)時(shí)間的莫過(guò)于末經(jīng)完整計(jì)劃，又未能良好控制時(shí)間的會(huì)議。如果你的職務(wù)需要經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議，請(qǐng)你謹(jǐn)記此點(diǎn)。問(wèn)你自己：是否能以行動(dòng)來(lái)取代這項(xiàng)會(huì)議？我是否能不需他人涉入就能決定這個(gè)間題？如果是這樣，為什么不去做呢？ 如果這個(gè)問(wèn)題必須涉及他人，先考慮用打電話(huà)，或以電話(huà)會(huì)議的方式進(jìn)行。非絕對(duì)必要，不要舉行會(huì)議。因?yàn)榕c會(huì)人數(shù)愈多，浪費(fèi)的時(shí)間就加倍。 但如果確實(shí)必須開(kāi)會(huì)，首先，以書(shū)面報(bào)告邀請(qǐng)有關(guān)人員開(kāi)會(huì)，在報(bào)告中對(duì)你所希望達(dá)成的會(huì)議結(jié)論詳細(xì)明確地寫(xiě)出，而不只是寫(xiě)上討論的主題。 舉例說(shuō)，如果你邀請(qǐng)幾個(gè)人到你辦公室「討論」生產(chǎn)在線的問(wèn)題，你事實(shí)上是在邀他們「前來(lái)聊天」而已。因此考慮使用如下的備忘錄形式： 致：瓊斯先生，布朗先生，羅伯特先生，瓊森先生 主題：生產(chǎn)線 本人請(qǐng)您或您的代表于星期二下午三點(diǎn)至本人辦公室舉行一小時(shí)的會(huì)議，以決定下列有關(guān)生產(chǎn)線的問(wèn)題： （1）我們的產(chǎn)品是否種類(lèi)太繁復(fù)，而不利于有效的制造及推廣？ （2）如果減小包裝大小，是否會(huì)導(dǎo)致顯著的經(jīng)濟(jì)間題？ （3）市場(chǎng)是否會(huì)接受這項(xiàng)新措施？ （4）如果我們能削減生產(chǎn)線及產(chǎn)品大小，何者應(yīng)為先？ 那些接到這種備忘錄的人前來(lái)開(kāi)會(huì)時(shí)事先已了解會(huì)議所需的資料，并能在家中預(yù)做準(zhǔn)備。 準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)，緊盯著議程進(jìn)行，并試著在每一個(gè)項(xiàng)目上都能獲得一些結(jié)論，或做進(jìn)一步的肯定指示。不要讓會(huì)議的進(jìn)度拖延或毫無(wú)結(jié)論。 但最重要的一點(diǎn)是在會(huì)議結(jié)束時(shí)要對(duì)會(huì)中的決定及指派責(zé)任作一次復(fù)述，使與會(huì)人士清楚知道做成了那些決議、何人負(fù)責(zé)何事以及何時(shí)應(yīng)完成。 如果可能，在會(huì)議結(jié)束的當(dāng)天即致送與會(huì)者一份備忘錄，載明會(huì)議結(jié)論、責(zé)任及完成日期。絕不要省略這一個(gè)步驟。它能提醒接受分派工作的當(dāng)事人不致疏忽遺忘，并建立責(zé)任。而在寫(xiě)這份備忘錄時(shí)，您必須面對(duì)此次會(huì)議是否已達(dá)成目標(biāo)的問(wèn)題。 以上是你自己召開(kāi)會(huì)議時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)。但如果你參加別人（比如說(shuō)上司）召開(kāi)的會(huì)議，且那是個(gè)冗長(zhǎng)而且違反上述原則的會(huì)時(shí)，你該怎么辦呢？ 記得這時(shí)不要呆坐在那兒，采取一些行動(dòng)，不要讓時(shí)間被白白浪費(fèi)。如果你的老板會(huì)前沒(méi)有準(zhǔn)備議程，就向他建議這是一項(xiàng)「可以使我們不會(huì)偏離主題」的好方法。如果會(huì)議一直冗長(zhǎng)地延續(xù)下去，可私下建議應(yīng)在十一點(diǎn)半或四點(diǎn)半前結(jié)束，以使好說(shuō)話(huà)的人不會(huì)扯得太遠(yuǎn)。如果你的老板不熟悉會(huì)議進(jìn)行討論的技巧，你可以自告奮勇地幫忙記錄。這使你有立場(chǎng)可以插話(huà)：「請(qǐng)等一會(huì)兒——在我們進(jìn)行下一個(gè)主題之前，我想確定我的記錄是否正確：我們剛才對(duì)討論主題作了什么決議？」 你受邀參加一項(xiàng)會(huì)議的原因是召集人假設(shè)你能做一些貢獻(xiàn)。而你所能做的最大貢獻(xiàn)就是協(xié)助一位軟弱的主席使會(huì)議步上軌道。所以不要只是坐在那兒，表達(dá)出你的意見(jiàn)！不自覺(jué)的浪費(fèi)時(shí)間——備忘錄 「每天信件處理完畢后，就是備忘錄時(shí)間了。這段時(shí)間內(nèi)，每個(gè)人致送他人一份備忘錄。如果你沒(méi)有任何特別指示或報(bào)告，也致送一份無(wú)事可報(bào)的備忘錄。這個(gè)措施提供了交換訊息的機(jī)