【文章內(nèi)容簡介】 加工點(diǎn)是廠長的，那幾個(gè)加工點(diǎn)是廠長的，動(dòng)誰都不行，廠長表面上讓你壓分供方的價(jià)，但你真的壓了他親戚供的零部件的價(jià)，他肯定會(huì)給你小鞋穿！” 　　副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來的問題證明了我們進(jìn)行流程再造是對(duì)的。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會(huì)敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力。這是最大的隱憂。 　　優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？ 　　梁海山說：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。并且要求我們盡快地實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。有集團(tuán)的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！” 　　物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5　億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。 　　倉庫是企業(yè)存儲(chǔ)物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。因?yàn)?，沒有定單，互不通氣的競(jìng)相對(duì)外采購，不僅占?jí)贺浛?，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉庫的命”。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個(gè)半足球場(chǎng)大的物流中心，里面僅有不到10個(gè)操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。 　　海爾物流中心負(fù)責(zé)人王其林介紹，這個(gè)物流中心負(fù)責(zé)整個(gè)開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時(shí)便發(fā)往全國的42個(gè)配送中心。海爾物流目前采購的物料品種達(dá)26萬種，在這種復(fù)雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積減少了88％，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。 　　類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行著。海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁、研發(fā)推進(jìn)本部部長喻子達(dá)用通俗的語言描述了技術(shù)整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個(gè)集團(tuán)共有1000多種控制板，通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整合，我們開發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術(shù)的、模糊技術(shù)的、變頻技術(shù)等等。整合以后，整個(gè)集團(tuán)只有500多種控制板?！?　　“好處也非常明顯?！庇髯舆_(dá)說，“2000年集團(tuán)采購控制板的費(fèi)用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費(fèi)用反而降了一個(gè)億?！?　　這樣的整合魔力是怎樣實(shí)現(xiàn)的？ 　以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用?，F(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺(tái)，同時(shí)把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過去各個(gè)分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個(gè)外協(xié)廠提供，這兩個(gè)外協(xié)廠提供的控制板性能、指標(biāo)都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性?，F(xiàn)在不會(huì)了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)的控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不同功能的個(gè)性化空調(diào)做好準(zhǔn)備。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。 　　當(dāng)然，按照面向市場(chǎng)生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整合的同時(shí)，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢(shì)，向開發(fā)市場(chǎng)、獲取有價(jià)值的定單延伸。美國愛默生公司是全球電機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質(zhì)量電機(jī)產(chǎn)品的同時(shí)，也借用其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，吸收愛默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。海爾目前出口美國的干洗機(jī)，其中的電機(jī)就是愛默生公司根據(jù)美國市場(chǎng)特點(diǎn)專門為海爾設(shè)計(jì)開發(fā)的。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國市場(chǎng)，滿足客戶需要起了重要作用。 　　談及此事，張瑞敏說，面向全球市場(chǎng)進(jìn)行物流、技術(shù)整合，目的是為了獲得對(duì)企業(yè)有價(jià)值的定單，不僅僅是為了降價(jià)，降價(jià)總是有限度的。商流整合：與用戶零距離　　　　以前的海爾只有兩三個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。 　　由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場(chǎng)上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場(chǎng)家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個(gè)產(chǎn)品，就有十多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，十多個(gè)賬號(hào)。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場(chǎng)信息失真。 　　1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個(gè)新落成廠房的一樓，整個(gè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)廠房3000多平方米的面積。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。加上全國各地的駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個(gè)廚師要同時(shí)面對(duì)近2萬名等飯吃的顧客。 　　整合的當(dāng)月，市場(chǎng)銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)按照集團(tuán)制定的思路大刀闊斧地推進(jìn)整合。1988年大學(xué)畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項(xiàng)超前決策出臺(tái)后都會(huì)有陣痛，但實(shí)施的結(jié)果最終都證明巨大的機(jī)遇總是與冒險(xiǎn)并存的。 　　隨著過去一個(gè)駐外營銷人員只管一個(gè)產(chǎn)品、同一商場(chǎng)同時(shí)要和十幾個(gè)海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說，由一個(gè)營銷人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。 　　整合前，集團(tuán)營銷人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場(chǎng)終端建網(wǎng)絡(luò)。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成的營銷網(wǎng)絡(luò)增加到2000多家。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定