海爾集團的再造歷程-全文預(yù)覽
【正文】 人，沒有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房的一樓，整個一個標準廠房3000多平方米的面積。商流整合：與用戶零距離 以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質(zhì)量電機產(chǎn)品的同時，也借用其技術(shù)優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計?，F(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)的控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不同功能的個性化空調(diào)做好準備。”喻子達說，“2000年集團采購控制板的費用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費用反而降了一個億。 類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進行著。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個半足球場大的物流中心，里面僅有不到10個操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運轉(zhuǎn)。有集團的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！” 物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5 億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進而影響到企業(yè)市場競爭力。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。 物流整合：開發(fā)“第三利潤源” 當年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團，到1998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界時，集團內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。張瑞敏也是這樣。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。 最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。 在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費5200多萬元。 物流（物流本部）利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創(chuàng)造有價值的定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動。并將其定義為“重新開始”。 張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達到這三項指標的優(yōu)秀指數(shù)。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。 海爾的流程再造，無疑屬于第三類。 張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。” “速度！”海爾集團見習(xí)副總裁喻子達回答道。 這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級經(jīng)理人培訓(xùn)會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學(xué)員們互動討論。 于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內(nèi)部開始了！ 業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾這就是業(yè)務(wù)流程再造。但是不斷發(fā)展的海爾對于已經(jīng)取得的成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場“革自己的命”的新的革命。 1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務(wù)流程再造”。 怎樣讓石頭漂起來 “石頭怎樣才能在水上漂起來？” 海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題。” “做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。網(wǎng)絡(luò)時代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！” 這個細節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的初衷之一。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要途徑。 此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達到了與國際水平同步。 就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。按照客戶經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。但在當時，大概沒有多少人認識到這個中國企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問題。這時，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過去，在避開潛在危險的同時開拓更加廣闊的天地?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。 海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本
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