【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同。許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計(jì)了工資制度，今年設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金制度，明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時(shí)往往沒有去考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可能會(huì)造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的個(gè)性化作用。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來設(shè)計(jì)制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計(jì)。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對(duì)人力資源部設(shè)計(jì)的制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會(huì)給制度的落實(shí)帶來困難。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機(jī)體。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。▇基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值戰(zhàn)略層面法律環(huán)境社會(huì)與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性制度層面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)組織成長技術(shù)層面職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度員工貢獻(xiàn)薪酬管理量化績(jī)效與薪酬的紐帶當(dāng)我們平時(shí)對(duì)某些事情做描述的時(shí)候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個(gè)人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因?yàn)椤岸嗥痢薄ⅰ岸嗪谩睂儆谀：母拍?。生活中這樣的例子很多，因此人們也就習(xí)以為常了。然而管理卻不能夠過于模糊。HJames Harrington指出，“量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進(jìn)它?！边@段話十分確切地表述了量化在整個(gè)管理過程中的重要性。美國人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（IS）曾對(duì)一些具有代表性的美國企業(yè)進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對(duì)于高層管理人員，在建立正式績(jī)效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績(jī)效要求的實(shí)現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對(duì)于白領(lǐng)雇員，與評(píng)估結(jié)果相聯(lián)系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高。而對(duì)于體力勞動(dòng)者，則很少把工資同績(jī)效直接聯(lián)系起來，對(duì)他們而采取最多的是獎(jiǎng)金制度?！蓖ㄟ^上述結(jié)論可以看出，管理量化的主要方向之一是對(duì)績(jī)效的控制和改進(jìn)，而其最終的表現(xiàn)體現(xiàn)在薪酬上。于是找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。炒作紅火并流傳頗廣的平衡計(jì)分卡模式（the Balanced Scorecard），提出了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來控制企業(yè)的績(jī)效。然而哈佛學(xué)院的Robert Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實(shí)施中的績(jī)效評(píng)估和控制系統(tǒng)》中對(duì)它進(jìn)行了比較客觀的分析，他認(rèn)為“平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角應(yīng)用是一個(gè)模板，而不是一種約束。沒有數(shù)學(xué)法則來證明這些指標(biāo)是充分和必要的?！蓖瑫r(shí)他又認(rèn)為“企業(yè)很少使用少于這四個(gè)視角的指標(biāo)，但根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標(biāo)?！睙o獨(dú)有偶，美國Schemata和Lingual二位合著的《企業(yè)量化管理實(shí)施》一書中，作者寫道：“真正成功的量化管理公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是建立一個(gè)簡(jiǎn)單的量化‘計(jì)分卡’，他們需要做更多的工作。”二位作者同時(shí)指出了他們包括四大階段的構(gòu)想：首先是定義戰(zhàn)略過程。包括形成明確的過程目標(biāo)、確保對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同、定義“經(jīng)營理論”以及確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾；其次是設(shè)計(jì)量化手段階段。包括測(cè)試“經(jīng)營理論”、確認(rèn)有效可靠的量化措施、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)者；第三是量化分解階段。包括確定分解結(jié)構(gòu)、對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng)的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入量化體系階段。包括統(tǒng)一管理過程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和提煉“經(jīng)營理論”。筆者認(rèn)為以上的四個(gè)階段是對(duì)“平衡計(jì)分卡”模式的有效解釋和補(bǔ)充，能彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個(gè)績(jī)效指標(biāo)來衡量真實(shí)的績(jī)效。這五個(gè)指標(biāo)分別是：對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度；對(duì)質(zhì)量的衡量，對(duì)數(shù)量和容量的衡量；對(duì)效率和貨幣價(jià)值的衡量以及對(duì)外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。Champagne amp。 McAfee則更簡(jiǎn)化地提出了員工績(jī)效同薪酬之間對(duì)應(yīng)關(guān)系實(shí)施的五個(gè)基本要件；即建立工作標(biāo)準(zhǔn)、記錄每個(gè)工作的任務(wù)數(shù)量、決定每周工作的時(shí)數(shù)、記錄每一員工實(shí)際工作時(shí)間以及以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)除以實(shí)際工作時(shí)數(shù)來計(jì)算每個(gè)員工的工作效率?？偠灾?，量化績(jī)效是整個(gè)HR管理過程中的難點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來不斷完善和提高。▇如何不讓年終考核流于形式？對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為快到年終，許多企業(yè)的人事部門開始為年終的績(jī)效考評(píng)做準(zhǔn)備。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來，大部分企業(yè)的年終績(jī)效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績(jī)效考核：又到年終績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。 其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì)過去做考核或評(píng)估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)?？?jī)效考核只是完整績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的主要區(qū)別如下表：績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)常將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開來，從而會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績(jī)效持續(xù)改善。 將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了?？?jī)效管理的六步法 企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，而且要樹立 “績(jī)效管理是基本的管理過程”的理念，并圍繞此理念展開績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過程歸納為六個(gè)步驟：一、設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Timebased）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。二、記錄績(jī)效表現(xiàn) 對(duì)于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。三、輔導(dǎo)及反饋 績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表揚(yáng)和批評(píng)來幫助他改善業(yè)績(jī)。 值得注意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為。有人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。四、績(jī)效評(píng)估 就是我們通常所說的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過程，而績(jī)效評(píng)估是過程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。 鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長時(shí)間才能體現(xiàn)出來，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。