【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 里裝的每一營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。在他們手上，PPM這個(gè)本來(lái)用于決定投資優(yōu)先順序的方法，被歪曲成用來(lái)扼殺某些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目和強(qiáng)化另一些項(xiàng)目的手段，純粹為了公司的財(cái)政收入最大。這樣，PPM方法把經(jīng)理人員的興趣焦點(diǎn)進(jìn)一步轉(zhuǎn)向純財(cái)務(wù)措施，并加速了美國(guó)多樣化公司的聯(lián)合化。 經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)的這種變化已持續(xù)了十多年。要扭轉(zhuǎn)這一頹勢(shì)，必須把多樣化公司視為各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的內(nèi)在結(jié)合，并相應(yīng)地進(jìn)行管理。這就意味著把公司總部的作用確定為進(jìn)行協(xié)同和（或）在構(gòu)成它的各營(yíng)業(yè)之間調(diào)度資源，獲得在戰(zhàn)略上共享資源之利。 通用電器公司1969年度的戰(zhàn)略計(jì)劃，是按照產(chǎn)品一覽表管理的方法制定的。一側(cè)為通用電器公司的技術(shù)力量、銷(xiāo)售力量、市場(chǎng)占有率、企業(yè)形象等潛在能力，另一側(cè)分別按照各種產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)條件等環(huán)境因素列為行業(yè)的魅力，并依此作成矩陣。 通用電器公司戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn)如下： ①建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織； ②建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)（綜合計(jì)劃本部、戰(zhàn)略事業(yè)單位）； ③戰(zhàn)略方法的有關(guān)問(wèn)題（PPM、經(jīng)營(yíng)設(shè)想、環(huán)境條件、競(jìng)爭(zhēng)狀況、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、機(jī)會(huì)、不測(cè)事態(tài)）； ④刺激、誘導(dǎo)； 根據(jù)這個(gè)矩陣，分以下三個(gè)等級(jí)來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)的方針，即： ①集中投入人員、技術(shù)、資金等所有的經(jīng)營(yíng)資源； ②有選擇的投資； ③縮小投資和撤退。 通用電器公司的咨詢部長(zhǎng)羅斯查爾德，把本公司的實(shí)力和行業(yè)的魅力等因素，整理成圖，以便能切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從各種因素中及時(shí)地找出主要的影響因素。人們對(duì)羅斯查爾德的這種戰(zhàn)略方法在實(shí)踐運(yùn)用中的效果評(píng)價(jià)很高，他還對(duì)投資選擇的區(qū)域范圍重新進(jìn)行了劃分，在高度增長(zhǎng)時(shí)期實(shí)行三個(gè)區(qū)域；在低增長(zhǎng)時(shí)期，則像下表那樣詳細(xì)地規(guī)定了五個(gè)區(qū)域，以便能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化。 ①采用戰(zhàn)略事業(yè)單位制； ②運(yùn)用產(chǎn)品一覽表管理等制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法和程序； ③對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和運(yùn)用進(jìn)行激發(fā)誘導(dǎo)。 在這之后，通用電器公司整頓了電子計(jì)算機(jī)和集成電路等虧損部門(mén)。把因削減若干部門(mén)而節(jié)余出來(lái)的人力、物力、財(cái)力投入到增長(zhǎng)率高的絕緣材料和鎳鎘電池的生產(chǎn)上去；收買(mǎi)尤他國(guó)際礦業(yè)公司；在全公司進(jìn)行資源分配，其結(jié)果是每股平均利潤(rùn)率和投資利潤(rùn)率逐年提高。這個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心，就是產(chǎn)品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位制。正是由于這些原因，通用電器公司進(jìn)一步拉開(kāi)了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西屋公司之間的差距。 （2）制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的事業(yè)單位 所謂戰(zhàn)略事業(yè)單位，就是負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的單位。過(guò)去的生產(chǎn)組織，是按產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而分類(lèi)組織起來(lái)的。但是，既然要“考慮戰(zhàn)略”問(wèn)題，就要“抓住今后環(huán)境的變化，事先把握住時(shí)代的潮流，擬定適應(yīng)這種變化的方法和策略，并依此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)資源（人、財(cái)、物、時(shí)間）的分配”，那么，以考慮戰(zhàn)略問(wèn)題為中心的單位就是必要的了。在過(guò)去經(jīng)濟(jì)高度增長(zhǎng)時(shí)期，以產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而組成的單位來(lái)考慮問(wèn)題雖然很好，但是今后必須加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者像馬克哈南等所倡導(dǎo)的市場(chǎng)主軸戰(zhàn)略那樣的單位。 戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn)之一，就是“應(yīng)當(dāng)把企業(yè)分成幾個(gè)和分成什么樣的戰(zhàn)略事業(yè)單位”。戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分，是戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，除容易定義的產(chǎn)品和適應(yīng)市場(chǎng)需要的情況以外，一般在實(shí)際工作中常會(huì)產(chǎn)生不少這樣那樣的錯(cuò)誤。 例如，供應(yīng)多種生產(chǎn)資料和消費(fèi)資料的大型重工業(yè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部，在研討它的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，就會(huì)遇到以下幾個(gè)問(wèn)題： ①發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部是有戰(zhàn)略意義的單位嗎? ②為了明確戰(zhàn)略事業(yè)單位，發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部有進(jìn)一步詳細(xì)劃分的必要嗎? （例如摩托車(chē)、農(nóng)業(yè)機(jī)械、汽車(chē)用發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)動(dòng)雪橇等。） ③和其他事業(yè)部（例如小汽艇事業(yè)部）整體配合或者部分配合進(jìn)行戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的可能性。 事業(yè)單位規(guī)模的大小可以和原來(lái)的組織單位——公司、事業(yè)本部、事業(yè)部相對(duì)應(yīng)。這種做法有以下優(yōu)點(diǎn)： 事業(yè)單位少，容易控制； 有可能有效地利用現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)情報(bào)系統(tǒng)。但是，事業(yè)單位的劃分越多，按一般慣例，戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的可能性越大。 另一方面，如果劃分事業(yè)單位的層次越細(xì)，那么，在這種層次水平開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品就往往會(huì)越缺乏自立性。 而且，在這種情況下，有的事業(yè)單位的戰(zhàn)略可能還會(huì)和其他事業(yè)單位發(fā)生重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)。 戰(zhàn)略事業(yè)單位要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分： 共同的價(jià)格體系； 共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 共同的顧客； 共同的研究開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售渠道。 如果需要更詳細(xì)地劃分，那就要根據(jù)市場(chǎng)的成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)這兩個(gè)因素來(lái)確定。 如上所述，為了解決過(guò)去那種不適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織分工問(wèn)題，正在有效地利用戰(zhàn)略事業(yè)單位制度。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位有以下幾種類(lèi)型： ①不是作為一個(gè)完整的組織，而只是把它作為一個(gè)起草和研討戰(zhàn)略的單位，像沖電氣、武田藥品、立石電機(jī)等公司就是這樣做的； ②在事業(yè)部組織的上面，加上戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀組織：這一類(lèi)有美國(guó)通用電器公司、聯(lián)合炭化物公司等； ③改變生產(chǎn)組織，把生產(chǎn)組織和戰(zhàn)略事業(yè)單位合并：這一類(lèi)有三菱電機(jī)群馬制造廠； ④在各種不同機(jī)能的生產(chǎn)組織中，分別設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀機(jī)構(gòu)，或者成立戰(zhàn)略委員會(huì)，這一類(lèi)有歐林帕斯光學(xué)、味素等公司。 （3）制定年度計(jì)劃預(yù)算的程序 通用電器公司當(dāng)初曾劃分為48個(gè)事業(yè)部，110個(gè)事業(yè)所，把20萬(wàn)種產(chǎn)品歸納為43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，認(rèn)為這樣對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)是最適合的。但是，由于這種設(shè)置方法和組織制度不相一致，因而它在戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)用階段中不能很好地實(shí)行，所以現(xiàn)在改為完全和組織緊密結(jié)合的設(shè)置方法。盡管如此，戰(zhàn)略事業(yè)單位的規(guī)模依然龐大，它們的領(lǐng)導(dǎo)照舊是各生產(chǎn)組織的領(lǐng)導(dǎo)人。 通用電器公司的生產(chǎn)組織，是由公司、部、科構(gòu)成的。為了使戰(zhàn)略能夠順利地運(yùn)用和實(shí)施，把生產(chǎn)組織同戰(zhàn)略事業(yè)單位歸并成一個(gè)完整的戰(zhàn)略事業(yè)單位，包括制造、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)和服務(wù)。也就是使戰(zhàn)略事業(yè)單位具有一個(gè)公司應(yīng)有的機(jī)能，能夠發(fā)揮固定資本綜合利用最大效益的單位。這樣，該公司的戰(zhàn)略事業(yè)單位就劃分為公司級(jí)的10個(gè)，部級(jí)的23個(gè)，科級(jí)的11個(gè)。 例如，家用電器產(chǎn)品分別按廚房用具、電視機(jī)、洗衣機(jī)各設(shè)一個(gè)科，在這些科的上面再設(shè)置一個(gè)部級(jí)的戰(zhàn)略事業(yè)單位。這樣既不改變?cè)瓉?lái)的組織，又有利于實(shí)施以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略。 該公司戰(zhàn)略事業(yè)單位的職員總數(shù)有123人，他們都要在接受和完成戰(zhàn)略教育程序以后，才能被分配到各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位中去工作。因?yàn)樵趹?zhàn)略事業(yè)單位中工作的職員都要具有較高的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，所以，該公司對(duì)公司級(jí)的100%，部級(jí)、科級(jí)的50%的工作人員分別用3年的時(shí)間，輪流進(jìn)行專門(mén)的教育。 為了在組織中有效地利用產(chǎn)品一覽表管理并取得效果，在生產(chǎn)系統(tǒng)建立戰(zhàn)略事業(yè)單位的同時(shí)，通用電器公司還加強(qiáng)了公司的綜合計(jì)劃本部，負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)、管理和評(píng)價(jià)。 聯(lián)合炭化物公司的實(shí)例 美國(guó)第二大綜合化學(xué)公司——聯(lián)合炭化物公司，由農(nóng)藥、電池、炭素制品、化學(xué)、電子材料、膠片、包裝、汽車(chē)備件、原子能等12個(gè)事業(yè)部構(gòu)成。因?yàn)槭聵I(yè)部作為戰(zhàn)略管理單位過(guò)大，所以，該公司設(shè)立了戰(zhàn)略計(jì)劃單位（縮寫(xiě)SPU）。 劃分戰(zhàn)略計(jì)劃單位的標(biāo)準(zhǔn)是： 作為一個(gè)實(shí)體，能單獨(dú)地開(kāi)展業(yè)務(wù)（銷(xiāo)售和競(jìng)爭(zhēng)）； 擁有有能力的管理人員； 能夠用自己創(chuàng)造的收益來(lái)解決本單位的投資和費(fèi)用； 經(jīng)營(yíng)資源的分配由本單位自己決定，不受其他單位的影響等等。 聯(lián)合炭化物公司參考前述各咨詢公司的產(chǎn)品一覽表管理，沿縱軸線把各個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃單位在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的地位分為主導(dǎo)、強(qiáng)以及弱等4種類(lèi)型，沿橫軸線把對(duì)該行業(yè)的成長(zhǎng)性和收益性的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)分成高、一般、低3檔。 同時(shí)，對(duì)各種戰(zhàn)略的分類(lèi)，正如上表所說(shuō)明的那樣，按照其戰(zhàn)略方向、投資方式的收益性等來(lái)劃分。按照這樣的分類(lèi)，該公司可以隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化靈活地變換運(yùn)用。 阿薩地利特爾（ADL）公司是采用產(chǎn)業(yè)成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)地位這兩個(gè)方面所組成的矩陣，然后針對(duì)各個(gè)矩陣區(qū)域來(lái)制訂戰(zhàn)略方針的。 決定產(chǎn)業(yè)成熟程度（投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）的因素，有成長(zhǎng)率、成長(zhǎng)的潛在力量、市場(chǎng)占有率的變化和穩(wěn)定性、產(chǎn)品生產(chǎn)線的幅度、競(jìng)爭(zhēng)公司的數(shù)目、顧客的穩(wěn)定性、進(jìn)入市場(chǎng)的難易、技術(shù)的穩(wěn)定性等因素。一般來(lái)說(shuō)，在各個(gè)階段上競(jìng)爭(zhēng)公司的數(shù)目會(huì)有所變化，比如在成長(zhǎng)期達(dá)到頂峰，而到了成熟期則減少。 在成長(zhǎng)初期，由于要盡可能地滿足顧客的需要，就要試驗(yàn)各種各樣的產(chǎn)品和摸索相應(yīng)的銷(xiāo)售方法，所以顧客的穩(wěn)定程度較低；到了成長(zhǎng)期，因?yàn)橘u(mài)方已逐漸了解了顧客的各種特殊需要，并能盡量地滿足這些需要，所以顧客的穩(wěn)定程度也就會(huì)隨之提高。到了成熟期，由于產(chǎn)品已成為大路貨，顧客看價(jià)錢(qián)買(mǎi)東西，致使賣(mài)方相互之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，因而顧客的穩(wěn)定性也就會(huì)急驟地下降。最后，從成熟期跨入衰退期，相互競(jìng)爭(zhēng)的賣(mài)方數(shù)目減少，顧客的穩(wěn)定程度又會(huì)恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)。 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，是要先于絕對(duì)市場(chǎng)占有率和相對(duì)市場(chǎng)占有率而加以考慮的重要概念。 例如IBM公司、柯達(dá)、豐田公司的市場(chǎng)占有率雖然較低，但是從它們最近采取的行動(dòng)來(lái)看，將成為施樂(lè)復(fù)印機(jī)、寶麗來(lái)（主要生產(chǎn)在拍照后可以立即顯影的照相機(jī)和膠片）、“積水住宅”等先發(fā)制造企業(yè)的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在設(shè)備利用率、現(xiàn)在的收益等方面同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言，競(jìng)爭(zhēng)地位分成優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)有力、有利、有防御可能、脆弱等5種類(lèi)型。它體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)上的集中統(tǒng)一程度、專利以及整個(gè)企業(yè)的積極性。 ADL公司的辦法，既不是像波士頓咨詢集團(tuán)那樣采用定量分析，也不是像馬金澤公司那樣考慮許多因素，而是把二者結(jié)合了起來(lái)。 經(jīng)營(yíng)狀態(tài)根本改善之例(只限于根據(jù)公開(kāi)材料) 在上表中列出了馬金澤公司所承擔(dān)的業(yè)務(wù)當(dāng)中，以應(yīng)用PPM為主的項(xiàng)目， 及其改善前后的對(duì)比變化情況。這個(gè)表中只引用了公開(kāi)發(fā)表的資料。在這方面，如果把廣泛活躍于國(guó)際企業(yè)界的波士頓咨詢團(tuán)的成績(jī)也算進(jìn)去的話，那么可以說(shuō)，凡是應(yīng)用了PPM方法的大企業(yè)都得到了相應(yīng)的成效。在美國(guó)，GE公司應(yīng)用PPM管理所取得的驚人成果成為它今天與西屋公司（WH）相比占?jí)旱箖?yōu)勢(shì)的原因。在歐洲，PPM也取得了巨大的成功。 （1）切勿被方法牽著走 以上的各種PPM圖表，雖然是作為迅速適應(yīng)環(huán)境變化和調(diào)整資源分配的方法被應(yīng)用的，但是，那是因?yàn)檫^(guò)去還沒(méi)有對(duì)付戰(zhàn)略問(wèn)題的更為有效的方法，所以，實(shí)業(yè)家就不得不通過(guò)繪制大量的產(chǎn)品一覽表管理圖表來(lái)解決他們所遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題。在實(shí)踐中，也存在著“制定戰(zhàn)略就是產(chǎn)品一覽表管理”這種絕對(duì)化的傾向。 讓我們看一看那些忘記了一覽表分析只是一種分析現(xiàn)狀的方法，而被圖表牽著做決策或者把它當(dāng)作取得企業(yè)內(nèi)部一致意見(jiàn)的靈丹妙藥來(lái)應(yīng)用的例子，就可以明白這其中的害處了。無(wú)論什么樣的方法，如果像上面說(shuō)的那樣，完全被圖表所束縛，那就成了為方法而使用方法了。 一覽表不過(guò)是幫助人們思考的一種工具，對(duì)它的正確運(yùn)用是很重要的。繪制產(chǎn)品一覽表管理圖表需要做的工作很多。例如，事業(yè)單位、生產(chǎn)單位的確定，各單位涉及市場(chǎng)的分析、顧客分析、技術(shù)動(dòng)向分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、社會(huì)政治動(dòng)向分析等等。只有真正動(dòng)腦筋來(lái)思考這些分析的結(jié)果，產(chǎn)品一覽表管理才能成為產(chǎn)生戰(zhàn)略設(shè)想的有效工具。反之，如果根本就沒(méi)有什么戰(zhàn)略設(shè)想，而是被圖表牽著走，那么，對(duì)怎樣淘汰慘敗產(chǎn)品就仍然會(huì)束手無(wú)策。 據(jù)說(shuō)有幾個(gè)大型電子設(shè)備制造企業(yè)，是根據(jù)產(chǎn)品一覽表管理而停止了電子數(shù)據(jù)處理機(jī)（EDP）的生產(chǎn)，這是一種十分可笑的作法。產(chǎn)品一覽表管理始終是一種分析現(xiàn)狀的工具，對(duì)于是積極地增長(zhǎng)，有選擇地增長(zhǎng)，還是維持現(xiàn)狀，任其衰退或者積極撤退等問(wèn)題，每一個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自己對(duì)過(guò)去和現(xiàn)狀的分析來(lái)設(shè)想將來(lái)應(yīng)該怎么辦。最后，圍繞著“自己的事業(yè)是什么？將來(lái)打算做什么”來(lái)進(jìn)行決策。產(chǎn)品一覽表管理是分析現(xiàn)狀的工具，不是決策的工具。如果把它搞顛倒了，那么，對(duì)現(xiàn)在有問(wèn)題的產(chǎn)品和慘敗產(chǎn)品，就只能做出“淘汰”這樣一種過(guò)于簡(jiǎn)單的結(jié)論了。用產(chǎn)品一覽表管理來(lái)決定淘汰某種產(chǎn)品的例子很多，但是卻沒(méi)有用它來(lái)制定企業(yè)技術(shù)革新戰(zhàn)略和開(kāi)發(fā)尖端技術(shù)的例子。這是應(yīng)當(dāng)特別注意的。 （2）要符合國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況 美國(guó)優(yōu)惠貸款的最低利率為20%，利率高；而日本對(duì)企業(yè)實(shí)行的是低利率政策，并且企業(yè)容易得到通融資金。美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向主要受制于股東們的利益；而日本的企業(yè)是股東、顧客、職工平等，是根據(jù)日本人的“使命”、“任務(wù)”來(lái)確定經(jīng)營(yíng)方向的。在日本，即使企業(yè)在短期內(nèi)不怎么賺錢(qián)，但為了事業(yè)的發(fā)展，也允許它通過(guò)不懈地努力來(lái)開(kāi)拓新的事業(yè)，而且金融機(jī)關(guān)也支持這種做法。 日本和美國(guó)比較起來(lái)，美國(guó)很多企業(yè)實(shí)行的是跨行業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)，而日本的企業(yè)多數(shù)是單一行業(yè)的專業(yè)性企業(yè)。因?yàn)閱我恍袠I(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是局限在一個(gè)特定的范圍內(nèi)，所以，就十分需要加強(qiáng)各企業(yè)之間在技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道、事業(yè)區(qū)域等經(jīng)營(yíng)資源上的協(xié)作。日本企業(yè)由于實(shí)行引進(jìn)技術(shù)、聯(lián)合銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)等，取得了外部資源，所以克服了自身的弱點(diǎn)，成為世界各先發(fā)企業(yè)的有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 像美國(guó)通用電器公司那樣的多國(guó)籍、多行業(yè)、多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，每個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位都被看作是一個(gè)獨(dú)立存在的企業(yè)。在這種情況下，采用以各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位的資源分配為中心的產(chǎn)品一覽表管理是有效的。但是，在日本，那種以自由買(mǎi)賣(mài)股票制度和賣(mài)掉事業(yè)單位等為主體的多種經(jīng)營(yíng)概念，還難以被社會(huì)所接受。 在日本，即使是有代表性的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如日立、東芝、三菱重工業(yè)、三菱電機(jī)等公司，也很難使每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位都獨(dú)立存在，而是要在各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位之間，通過(guò)發(fā)揮技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道、事業(yè)區(qū)域等方面的大力協(xié)作來(lái)謀求各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位的技術(shù)革新。這是實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)的日本企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 產(chǎn)品一覽表管理不能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)中各個(gè)事業(yè)單位之間在技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道、事業(yè)區(qū)域等方面的協(xié)作關(guān)系和效果。即便是慘敗產(chǎn)品，只要采取少而精的原則，像三菱電機(jī)公司的家用電氣產(chǎn)品那樣，投入人才，連續(xù)地進(jìn)行技術(shù)革新，也能夠成為名牌產(chǎn)品。這是因?yàn)橐謴?fù)慘敗產(chǎn)品失去的市場(chǎng)，需要發(fā)揮 “有問(wèn)題的產(chǎn)品”、“現(xiàn)金流”、“明星產(chǎn)品”在技術(shù)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道等各方面的協(xié)作效果，采取技術(shù)革新的策略方法。如果僅僅是為了認(rèn)定慘敗產(chǎn)品，那就只不過(guò)是等于發(fā)一張“死亡診斷書(shū)”。 把有問(wèn)題的產(chǎn)品變成名牌產(chǎn)品，發(fā)揮“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品和慘敗產(chǎn)品之間在技術(shù)、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)、人才等各方面的協(xié)作效果，有許多成功的例子。單純以眼前的現(xiàn)金收支情況為依據(jù)來(lái)進(jìn)行決策，往往會(huì)給將來(lái)留下禍根。 （3）產(chǎn)品一覽表管理不是戰(zhàn)略手段的全部 就戰(zhàn)略手段來(lái)說(shuō)，有以下幾種：