【文章內容簡介】 到一國的某個城市或地區(qū)。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國》正試圖在報業(yè)這樣做。 　　橫向戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可能利用經營部門之間的相互關系作為擴大競爭范圍的另一種手段。相互關系可能給經營相關產業(yè)業(yè)務的公司帶來競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者采用包含相關產業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產業(yè)范圍經營的領先者。例如，在個人計算機業(yè)，IBM用與自己其它經營部門的相互關系壓倒了蘋果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）這樣的早期領先者。 　　多項重新確定。重新確定的四種模式并不相互排斥。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時利用相互關系，就像松下公司在消費電子設備產業(yè)中做過的那樣。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費電子設備產品的價值活動。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產品、單一國家的競爭者。 　　挑戰(zhàn)者還可以把一個方向的窄范圍和另一個方向的寬范圍結合起來。挑戰(zhàn)者可以在進行全球競爭（地理上的范圍）的同時利用在局部市場（產業(yè)內的范圍）上集中力量進攻領先者。公司還可能在一個產業(yè)內集中一點而在相關產業(yè)中利用相互關系，這是把寬范圍和窄范圍結合起來的另一種例子。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要源．因為競爭優(yōu)勢來自各種重新確定的疊加。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥()　　 三、純投資 　　進攻領先者的最后的、風險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進行。純投資涉及用低定價、加強廣告等方法進行獲取市場份額、總銷售量或商標知名度的投資。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺尋求獲得足夠的市場份額、銷售量或聲譽以便在相對成本地或別具一格方面領先。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領先者做得不同或更好，但卻簡單地靠資源或更強烈的投資欲絕壓倒了領先者。 　　這種抵消領先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。典型的情況是當領先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務資源來抵抗這種戰(zhàn)略。領先者通常有足夠的愿望為保護自己的地位而大量投資。純投資風險的一個特別生動的例子是石油公司進人化肥和化學品產業(yè)的多種經營，盡管擁有巨大的財務資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競爭優(yōu)勢．這些石油公司取得的成績總的來說是不盡人意的。 　　挑戰(zhàn)者熟練得利用財務資源或領先者無意在產業(yè)內投資是純投資獲得成功的基礎。即便是財務實力強大的領先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領先者規(guī)模小、資本不足的產業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。這些產業(yè)的領先其雖然有某種競爭優(yōu)勢，但卻無力實施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報復。 　　純投資本身仍然是進攻領先者最不愿使用的方法，但對以重新組合或重新確定為基礎的戰(zhàn)略來說，強烈的投資愿望往往是個重要補充。例如，在罐頭食品業(yè)，當美國罐頭公司和大陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時，皇冠公司進行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設備加速了它取得成本優(yōu)勢的過程。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(3)　　　　　　第三節(jié)　阻止領先者的報復 　　獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領先者報復的方法。這些方法要能削弱領先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強進攻的成本。有很多因素能阻止領先者對挑戰(zhàn)者的報復： 　　1．混和動機 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領先者創(chuàng)造出混和動機．那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領先者的報復能力。當領先者碰到混和動機時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或對挑戰(zhàn)者作出反應就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。所以．已經在服務上確立了競爭優(yōu)勢的領先者如果對挑戰(zhàn)者使服務可有可無的戰(zhàn)略作出反應，就將使它好不容易得到的聲譽失去作用。因此，領先者可能轉而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場份額的損失 。BIC公司對廉價、一次性鋼筆的推銷給出了另一個案例。BIC公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機。紙品伴旅艱難地樹立了質量形象，與BIC競爭將損害這一形象。因此，紙品伴族最終引人了全新的商標（書寫兄弟）來對抗 BIC。 　　領先者與其母公司其它經營部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動機的基礎，因為相互聯(lián)系可以包括成本固定性。相互聯(lián)系限制阻塞了使領先者能作出反應而又不傷害其姐妹經營單位的途徑。當領先者正實施結合戰(zhàn)略時，混和動機也能增加。領先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實行非一攬子戰(zhàn)略，因為這會引起整個產業(yè)解體。 　　2．高領先者反應成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領先者承受高反應成本，那么，領先者可能避免進行報復。例如，領先者較大的市場份額可能阻止它采取全面削價和增加保修服務之類高成本的報復行動。當領先者有不合適的或過時的機構、設備和勞工合同時，反應成本也可以較高。 　　3．不同的財務優(yōu)先目標 　　當領先者有不同于挑戰(zhàn)者的財務優(yōu)先目標時，它肯定不會對挑戰(zhàn)者的進攻作出反應。例如，強調短期利潤的領先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。類似地，如果報復需要大量再投資，希望得到高現(xiàn)金流的領先導一定不會進行報復。塔木帕克斯公司提供了一個領先者財務優(yōu)先目標不同與挑戰(zhàn)者而招致進攻的例子。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤似乎已經成了該公司內部的偏見，這導致該公司對頻繁的進攻幾乎毫無反應，直到最近這種局面才有了變化。財務優(yōu)先目標的差別也成了許多外國公司戰(zhàn)勝美國領先者的基礎。 　　4. 業(yè)務量限制 　　如果領先者的任務和注意力已經轉向其它產業(yè),它就不可能進行報復。母公司能夠限制經營部們的資源或為它們規(guī)定目標。例如，被母公司當作“現(xiàn)金?！眮韺Υ念I先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進攻。類似地，積極追求多種經營的領先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產業(yè)。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個領先者企圖采用其它包裝形式進行多種經營。 　　5．規(guī)章限制的壓力 　　如果領先者認為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動，那么它就不可能進行報復。反壟斷調查、安全標準、污染管理條例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領先者的反應。一些觀察者認為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對百事可樂挑戰(zhàn)的反應；而現(xiàn)在，當ATT碰到新競爭時，對規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。 　　6．盲點 　　在解釋產業(yè)狀況時，領先者可能受錯誤假設或盲點之害。例如，如果領先者對買主的真正需要或產業(yè)的重要性有錯誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領先者行動之前采取措施而改善地位。此外，領先者可能自信地認為挑戰(zhàn)者的行動是不妥的、無關大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強大的市場地位時為止。 　　盲點已經在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（Honda）建立生產能力時袖手旁觀。施樂似乎對小型復印機有錯誤理解，齊尼斯則不顧設計和自動化生產技術的改進而抱住手工裝配的電視機不放。實際上，只要細心分析競爭者的假設，這類盲點就能顯現(xiàn)出來?！?　　7．錯誤定價 　　領先者可能根據平均成本定價，而不是根據把特定產品送到特定買主手里的成本定價。如果挑戰(zhàn)者以價格過高的產品或承受過高價格的買主為目標，并且以更低的價格提供相應產品，那么，領先者要過很久才會認識到自己產品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格余額。對這類戰(zhàn)略，領先者的反應往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領先者為止。 　　8．競爭中的紳士風度因素 　　如果產業(yè)中的競爭是一場紳士間的比賽，那么領先者的反應可能很遲緩。在這類產業(yè)中，由于害怕破壞自己與對手之間的關系，領先者往往感到不能對挑戰(zhàn)者進行報復。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對百事可樂實施溫和性報復，在該產業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。 　　阻止領先者報復的行動由各種不同的潛在原因引起。某些阻止行動以混和動機或資源配置優(yōu)先目標這類真實因素為根據，而另一些則基于領先者的感覺差錯，像盲點、錯誤定價等情況。當有阻止領先者報復的切實措施時，挑戰(zhàn)者的成功機會最大。多種因素復合成的阻止措施常給領先者帶來困難。例如，瑞士手表公司在對蒂瑪克斯作出反應時就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動密度，它們在與蒂瑪克斯的自動化設備競爭時反應成本就高。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。 　　重新組合和重新確定戰(zhàn)略經常利用阻止領先者報復的措施。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動機、高反應成本或者該戰(zhàn)略本身被領先者錯誤理解。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進攻途徑不同，很少可能與阻止領先者報復的措施聯(lián)系在一起。純投資戰(zhàn)略在領先者有不同的財務優(yōu)先目標因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動競爭的情況下才最有效。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(4)　　　　　　 第四節(jié)　領先者脆弱性的信號 　　進一步的討論將給出標志領先者易受攻擊的信號。這些新信號分成兩組—一產業(yè)上的信號和領先者特性上的信號。 　　一、產業(yè)信號 　　結構變化也許能提供領先者可能易受攻擊的最強信號，發(fā)源于產業(yè)外部的結構變化是領先者脆弱性的非常重要的征兆，因為歷史悠久的領先者往往錯誤解釋這些變化。 　　某些領先者脆弱性的重要產業(yè)信號包括： 　　1．突發(fā)的技術變革。突發(fā)的技術變革增加了戰(zhàn)勝領先者競爭優(yōu)勢的可能性。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。在打字機行電子設備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。對連續(xù)技術變化作出反應對領先者地位的好處可能比對挑戰(zhàn)者更大，因為領先者擁有規(guī)模經濟和積累性的學習經驗。 　　2. 買主變化。無論出與什么原因，買主價值鏈的任何變化都可能標志著別具一格、新銷售渠道和產業(yè)細分化的新機會或其它機會。例如，勞動力中婦女數(shù)量的增長為在許多生產婦女用或家用產品的產業(yè)中向領先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機會。新的買主局部市場也是機會的一個標記，因為領先者一定不能有效地為他們服務。 　　3. 變化著的銷售渠道。新銷售渠道的出現(xiàn)為進攻領先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位提供了潛在機會。例如，許多消費品銷售向超緝市場的移動已經為進攻許多領先者創(chuàng)造了條件。 　　4. 變化著的投入成本或質量。重要投入品質量或成本的變化可能標志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成本優(yōu)勢的機會，這些方法包括采用新生產過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構成而修訂產品設計等。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機會。 　　5. 競爭中的紳士風度。像前面討論過的那樣，有很長穩(wěn)定歷史的產業(yè)可能標志著其領先者在扮演政治家的角色從而可能在進行報復時行動遲緩。 　　二、領先者信號 　　產業(yè)領先者的下列特性標志著它的脆弱性： 　　1. 進退維谷。領先者處在進退維谷境地（缺少對成本的領導權或相對于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個吸引人的目標。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個條件。 　　2．不滿的買主。有不滿買主的領先者往往易受攻擊。不滿買主的存在表明領先者一直在行使自己的討價還價能力，或者，領先者公司的職員因為過去的成功染上了驕傲態(tài)度。不滿的買主可能積極鼓勵和支持挑戰(zhàn)者。 　　3. 現(xiàn)行產業(yè)技術的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術的領先者可能不愿意接受下一代技術并且還可能由于其對現(xiàn)行技術的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過這類問題之害。 　　4. 非常高的利潤率。獲取超額利潤的領先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護傘，如果這種高利潤高得足以抵消進攻成本的話。高贏利的領先者還可能不愿因進行報復而使利潤遞減。此外，超額收益還可能標志著領先者在產品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實施集中一點戰(zhàn)略提供了機會。 　　5. 規(guī)章制度問題的歷史。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領先者實際上可能無法采取強烈的報復或它自己認為不能這樣做。 　　6. 完成母公司業(yè)務指標不得力。被母公司認為不得力的領先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術變化，也不可能有充分的自主權來處理盈利率以便對挑戰(zhàn)者進行強烈的報復。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個公司都容易受到競爭者進攻。進攻來自兩類競爭者——本產業(yè)的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。然而，即使有了充滿活力的進攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。對公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發(fā)起進攻是更困難的。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。防御戰(zhàn)略本質上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。最成功的競爭戰(zhàn)略應把進攻和防御兩個方面結合起來。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時所期待的利潤率上。防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、老競爭者的進攻是一個決策和行動的時段序列人手。恰當?shù)姆烙?