【文章內容簡介】 要競爭廠家爭奪的重點； （ 4） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務目標小市場的資源和能力； （ 5） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產品聲譽和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者 。 40 ? 目標集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個細分市場的競爭廠家很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿足該市場需求的代價高昂； （ 2） 沒有其他的競爭廠家在同樣目標細分市場進行專業(yè)化經營； （ 3） 企業(yè)沒有足夠的資源和能力進入更多的細分市場 。 41 ? 風險主要有：（ 1）競爭對手可能會尋找可與專一經營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場；（ 2）目標小市場顧客的需求偏好可能會轉向大眾化市場或其他細分市場，細分市場間差異的削弱會降低目標小市場的進入壁壘；（ 3）如果專一經營企業(yè)的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。 42 案例分析：格蘭仕招惹是非 ? 進入 1999年，國內的消費品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團卻在年初提出了一個驚人的“九九歸一”的年度目標；即在 1999年里，產銷規(guī)模擴至 600萬臺．把微波爐在國內市場的占有率提高到 80％以上，并通過引進外國資本來全面啟動規(guī)模 1200萬臺的生產基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統(tǒng)”。 43 ? 自 1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價 40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨尊”的市場局面，當年 5月份格蘭仕微波爐在國內市場占有率竟高漲到 ％，把國內外其他品牌遠遠地拋在了后頭。 ? 格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”是顯著的。微波爐從兩三千元一臺的奢侈品變成了幾百元一臺的家用普通電器，與此同時， 20多家微波爐廠在市場上消失了，余下的十幾家在為那不高的市場份額苦苦掙扎 …… 44 ? 格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責”也是必然。 1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產銷量第一的寶座的。其實早在 1997年 9月，便有 40多家微波爐生產廠商聯(lián)名狀告其進行不正當競爭，在 1997年 11月的珠海會議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認為：“由格蘭仕挑起的價格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場內各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進一步提高技術含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業(yè) ?” 45 ? 面對種種指責，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術性的，沒想到我們的降價是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應過來。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止?！? ? 話說得雖然血淋淋，但從另一個側面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運用了“降價斗旺銷 → 擴張 → 封鎖 → 再降價 → 再旺銷 → 再擴張 → 再封鎖”的價格策略，使得格蘭仕能夠“獨步天下”。 46 ? 案例評析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)模化為重點的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。 1999年該公司產量近 600萬臺，市場占有率高達 70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。 47 目標集中競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標： 一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細分市場。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎： 在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產品 。 ? 產品線 ： 接照目標市場的特定需求提供產品或服務 。 ? 產品生產重點 ： 為小市場進行產品或服務的定制 。 ? 營銷重點 ： 強調其專業(yè)化 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專注于特定目標市場的經營 ， 決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產品種類來擴大市場 。 48 四、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則 ? 從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則 ? 一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 如奔馳公司的轎車和卡車 。 ? 一個經營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 例如 ， 可以在生產環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略 ， 而在銷售和售后服務上采取差異化戰(zhàn)略 。 ? 一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 49 ? 從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 ? 企業(yè)所面臨的生產力與科技發(fā)展水平 。 ? 企業(yè)自身的生產與營銷能力 。 ? 企業(yè)產品的市場壽命周期 。 ? 產品的類別：資本品與消費品、日用品與耐用品。 50 第二節(jié) 居于行業(yè)不同 競爭位置的戰(zhàn)略選擇 ? 后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略 ? 防御競爭戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)） 51 ? 一、 后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 后發(fā)企業(yè)的不利條件： ? 研究開發(fā)費用少； ? 在生產和流通領域中的經營規(guī)模小； ? 直接銷售的機會少 ， 把握市場需要有一定困難； ? 在用戶和社會中的名望低； ? 籌集資本的困難大； ? 職工的士氣低； ? 總資本利潤率低。 52 ? （ 二 ） 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 ? 擴大市場占有率 ， 輕視資本收益率 ? 擴大市場占有率 ， 也擴大收益率 ? 保持一定的市場占有率 ， 重視資本收益率 ? 確保市場占有率 ， 犧牲收益率 ? 減少市場占有率 ， 擴大收益率 ? 減少市場占有率也減少收益率 53 ? （三）進攻戰(zhàn)略 ——瞄準出頭鳥 ? 進攻領先者的條件 ? 挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件： ? （ 1） 擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 ? （ 2） 在其他方面程度接近 ? （ 3） 具備某些阻擋領先者報復的辦法 ? 滿足三個條件的困難很大程度上依賴于領先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進攻性。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車領域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領域最殘酷的一次競爭”的挑戰(zhàn)。歷時兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。 ? 那么雅馬哈公司為什么會失敗呢 ? ? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而雅馬哈的敗北主要是因為它沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。 56 ? 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。 60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資， 1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領導廠商。自此本田不斷發(fā)展，實力越發(fā)雄厚。進入 70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達 85％，穩(wěn)居寶座。 57 ? 60年代末和 70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產線 ——進軍汽車市場。然而當時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和拄術力量投入其中，甚至不惜調用生產摩托車的技術力量，到 1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。 58 ? 就在本田致力于汽車生產，無暇顧及摩托車業(yè)務時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。 1970年本田的銷售額以 3： 1領先于雅馬哈。到 1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領先的程度從 3； 1降到了 1． 4：1。在 1970年初，雅馬哈只有 18種車型，本田有 35種。到 1981年雙方同有車型 63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 59 ? 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。 1981年 8月，雅馬哈公司總經理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產量 100萬臺機車的新工廠：這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產量提高到每年 400萬臺，超過本田 20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。 1982年 1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二?！? 60 ? 雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司，并且以其在汽車領域技術優(yōu)勢作為堅強后盾。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休 ?本田的董事長河島早在 1978年就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一?！?1982年元月，當雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳