【文章內(nèi)容簡介】 大部分。 ① 收集情報(bào)。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報(bào)，使考核工作公平正確，否則評(píng)估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。 ② 考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：；；；。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。 ③ 自我評(píng)估。自我評(píng)估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評(píng)估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對(duì)自己考核的看法。 　　具有自我評(píng)估觀念的主管，要對(duì)員工說的是：“你的參與很重要?？赡苡行┠闼狸P(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機(jī)會(huì)將這些告訴我，我會(huì)仔細(xì)考慮，再作最后的考核?！?人員考評(píng)中，主要的評(píng)價(jià)因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應(yīng)性。 對(duì)工作成績的評(píng)價(jià)主要有四個(gè)方面的要求，即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對(duì)部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。對(duì)這四個(gè)方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 成績考評(píng)的程序大略如下： 。在每一考評(píng)周期的開始，上級(jí)與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計(jì)劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個(gè)方面落實(shí)計(jì)劃目標(biāo)。 。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計(jì)劃，對(duì)工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià)（同時(shí)也對(duì)自己的自我開始計(jì)劃的進(jìn)展情況作出自我評(píng)價(jià)）。 。直接上級(jí)（考評(píng)者）把在工作過程中自己對(duì)部下（被考評(píng)者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)照，對(duì)部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育。 。直接上級(jí)根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績?cè)u(píng)價(jià)表，通過間接上級(jí)和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評(píng)評(píng)語。 人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對(duì)不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。表31是企業(yè)中常見的考核種類及其要點(diǎn)。 　　員工的能力包括三個(gè)方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評(píng)價(jià)范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評(píng)價(jià)。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評(píng)定項(xiàng)目。 　　通過工作成績?cè)u(píng)定業(yè)務(wù)能力的通常作法是 ：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評(píng)的評(píng)語，對(duì)于成績相同或成績上升的情況，能力評(píng)定以工作成績中較好的評(píng)語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評(píng)定這些因素，除了主觀性評(píng)價(jià)之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià)。以日本企業(yè)為例，由于對(duì)各級(jí)管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動(dòng)部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級(jí)管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評(píng)價(jià)下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評(píng)價(jià)達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用。 現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下： （1）獎(jiǎng)金分配考核 　　獎(jiǎng)金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評(píng)定合資企業(yè)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)是員工對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度（即工作成績）。工作成績的評(píng)價(jià)是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 　　提薪考核與獎(jiǎng)金考核性質(zhì)略有不同。獎(jiǎng)金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報(bào)酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計(jì)被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。預(yù)計(jì)今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時(shí)還要評(píng)價(jià)工作能力的提高程度。 （3） 業(yè)績考核 　　業(yè)績考核是對(duì)員工的工作效果進(jìn)行考察和評(píng)估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績?cè)u(píng)估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因此對(duì)于業(yè)績?cè)u(píng)估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個(gè)部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評(píng)議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。 （4） 人事考核 　　人事考核是對(duì)員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點(diǎn)，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績考核主要是對(duì)員工實(shí)際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對(duì)于特殊人才的考核上。 （5） 職務(wù)考核 　　職務(wù)考核分成兩個(gè)方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動(dòng)工作）。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動(dòng)可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，有時(shí)還需對(duì)職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。 （6）晉升考核 　　晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊(duì)伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)。 　　我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是 ：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作?？己藱C(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對(duì)象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評(píng)估等等。 　　按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病： 　　第一是多頭考核。不少企業(yè)中，員工的考核評(píng)語，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對(duì)員工的考核評(píng)語可能發(fā)生意見分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語為準(zhǔn)，結(jié)果，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng)，而被考核者的直接上級(jí)（例如班組長）則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。 　　第二是考核協(xié)調(diào)會(huì)議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評(píng)語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評(píng)語協(xié)調(diào)會(huì)議，平衡各部門的考核評(píng)語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會(huì)議實(shí)際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會(huì)。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會(huì)出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評(píng)語等級(jí)比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會(huì)議還將增加各部門之間的隔閡和對(duì)立，以及業(yè)務(wù)部門對(duì)人事部門的不信任。 　　第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對(duì)每個(gè)員工有詳細(xì)了解，他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把員工對(duì)考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。 第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機(jī)密”來對(duì)待。 　　績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組 ：管理人員（上級(jí)）、同事、被考核人的下級(jí)、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)相同的對(duì)象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。管理人員（上級(jí)）是被考核者的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對(duì)被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級(jí)更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。 　　具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實(shí)際的判斷。 　　一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨(dú)立思考。 　　考核的機(jī)構(gòu)一般是一個(gè)組織內(nèi)的評(píng)價(jià)中心，評(píng)價(jià)中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評(píng)選管理人員法。這種方法把被試者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，觀察和評(píng)價(jià)被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。 　　美國電話電報(bào)公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法，對(duì)幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當(dāng)時(shí)報(bào)告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果證明，對(duì)被提升到中級(jí)管理崗位的人員中，80%的評(píng)選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時(shí)就預(yù)測到了。 　　西方管理學(xué)在對(duì)評(píng)價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級(jí)經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%；而經(jīng)過評(píng)價(jià)中心推薦的達(dá)70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉C 柏海姆調(diào)查評(píng)價(jià)中心的研究項(xiàng)目后也指出； 經(jīng)過中心評(píng)價(jià)選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。 　　評(píng)價(jià)中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時(shí)發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評(píng)人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對(duì)企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評(píng)選考核。因而評(píng)價(jià)中心的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評(píng)價(jià)中心的實(shí)施。 　　關(guān)于評(píng)價(jià)中心的效果，一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，這在前文我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。 　　例如美國彭尼公司的評(píng)價(jià)中心，經(jīng)過三天的評(píng)審以后，每個(gè)候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。 例1：一個(gè)不夠理想的經(jīng)理候選人。 　　B君在整個(gè)評(píng)價(jià)的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。 　　從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。 　　此外，在整個(gè)練習(xí)過程中也能有趣地看到，同事對(duì)B君的評(píng)價(jià)往往比評(píng)價(jià)員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級(jí)風(fēng)度。 例2：一個(gè)理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。 對(duì)C君的評(píng)價(jià)比起其他候選人來要高得多。他有40歲了，外表端正、整潔。在評(píng)價(jià)談訪中，C君來到評(píng)價(jià)員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對(duì)答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對(duì)工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動(dòng)機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個(gè)組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級(jí)職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛。 　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點(diǎn)不甚滿意。第一點(diǎn)，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價(jià)值。 第二，他感到自己花費(fèi)在文書工作上的時(shí)間比起技術(shù)管理要多得多。 對(duì)C君培訓(xùn)發(fā)展的建議： 　　對(duì)C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。要作一個(gè)周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。 　　他需要招聘接待談訪和評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，一直要等到他對(duì)接待工作有了領(lǐng)會(huì)為止。 　　考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實(shí)性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管理人員的調(diào)動(dòng)、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對(duì)于考核工作來說是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對(duì)的客觀依據(jù)與絕對(duì)客觀的考核結(jié)果。其一是因?yàn)楣芾砉ぷ鞅旧砭筒皇强梢酝ㄟ^絕對(duì)的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因?yàn)樵u(píng)定管理人員的是人，而人則不可避免地會(huì)帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對(duì)個(gè)人品質(zhì)的評(píng)價(jià)，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評(píng)價(jià)的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個(gè)人的開拓精神、合作精神、求實(shí)精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對(duì)客觀、比較具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評(píng)和他評(píng)使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時(shí)還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評(píng)價(jià)者無從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。 　　考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個(gè)人品質(zhì)，又要考慮到便于評(píng)定者以及考核結(jié)果的真實(shí)性，因此在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮。 　　考核時(shí)間的確定包括進(jìn)行考核時(shí)間的選擇和考核期限的選擇?？己藭r(shí)間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。定期提薪制度和獎(jiǎng)金分配制度也是相適應(yīng)的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其考核期就要為六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請(qǐng)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對(duì)哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。