【文章內(nèi)容簡介】 索和追求，第二是在這個前提下利益攸關(guān)方角色的轉(zhuǎn)換，第三個是如果一個商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵就在于建立一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化。這三者之間的關(guān)系，首先第一個就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，因為美國的企業(yè)史學家錢德勒有一句話，叫“企業(yè)的成長主要取決于兩個變量，第一個變量就是戰(zhàn)略，第二個變量就是組織結(jié)構(gòu)，換句話說如果一個企業(yè)在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)上有問題，這個企業(yè)不可能成長。那么戰(zhàn)略是什么呢？可能有很多企業(yè)都說我的戰(zhàn)略就是要達到多少，或者我的戰(zhàn)略就是在這個行業(yè)里成為第一，這些都不是戰(zhàn)略，只是一句口號而已。戰(zhàn)略就是有競爭力目標的差異化的路徑，比方說我要達到這個第一，可以，但是大家都想達到第一，你憑什么能達到呢？因此我的路徑和你不一樣，所以戰(zhàn)略首先是差異化。如果這種差異化的路徑設(shè)計好了之后，它一定要涉及到你整個的組織結(jié)構(gòu)，所以組織結(jié)構(gòu)一定要跟著變化，這就是企業(yè)的兩個變量，戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。第二個就是在這個變化的前提下，它一定要涉及到人，人是這個變化的基礎(chǔ)。這里頭各方的角色，主要的就是三方。第一個內(nèi)部就是員工，第二就是外部的用戶，第三個就是利益攸關(guān)方。第三個，這個模式如果要能夠經(jīng)得住時間的考驗，可以可持續(xù)的話，在于這個模式有沒有一個基因，這個基因就是你的企業(yè)文化。今天我這個演講的內(nèi)容大體就是這么一個結(jié)構(gòu)。首先想說一下第一個，就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)顛覆性的探索和追求，我說的顛覆性探索，這里頭講的很多東西，我們直到今天還在繼續(xù)探索，因為我們這個互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的管理模式等于是一個沒有路標的。這里頭講了四個部分，第一個部分基本上講了一個“是什么”，就是傳統(tǒng)的管理模式是什么。既然要顛覆的話，那么首先要清楚傳統(tǒng)的管理模式是什么。第二個就是“為什么”要顛覆它。因為到了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最主要的一個就是用戶主導企業(yè)了，第三個就是海爾怎么來顛覆的。第四個就是在這個顛覆的目標追求到底是什么。傳統(tǒng)的組織管理應(yīng)該說是它的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，就是亞當斯密的《國富論》，《國富論》提出的分工理論，分工理論就是傳統(tǒng)企業(yè)管理的理論基礎(chǔ)。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。所以你看《國富論》第一章的第一篇就是論分工，他特別舉了一個例子，如果做一些別針的話，如果用作坊式的生產(chǎn)，可能一個人一天一根也做不出來。但是如果是分工流水線式的來做，一個人可能做幾千根，這個就是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個基礎(chǔ)。所以由此導致了兩方面，第一個在制造方面就是流水線。另外這個是科學管理之父泰勒提出來，所謂的科學管理就是把所有原來沒有量化的東西量化，它一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應(yīng)該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。另一點就是組織，組織上就是科層制，科層制就是德國的組織理論之父馬克斯韋伯所提出的，當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應(yīng)該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。這個到現(xiàn)在為止，這個分工理論受到了挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以你看美國的企業(yè)史學家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書，《規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》。所謂規(guī)模經(jīng)濟簡單來說就是做大，所謂范圍經(jīng)濟我不光做這個行業(yè)，相關(guān)的都來做，也就是做廣做強。我們現(xiàn)在有個口號叫做大做強，其實差不多就是在這個原動力下，就是我把規(guī)模做大最大，把范圍做到最強。這個做到了之后，等于你把門檻設(shè)得很高，我現(xiàn)在再想進很難再進去。但是現(xiàn)在信息技術(shù)時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。為什么呢？一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說，現(xiàn)在的電商，有的發(fā)展的非?？欤还苁窍裉詫?、京東，這些都發(fā)展的很快。如果我要做一個傳統(tǒng)的商店，無論如何我在現(xiàn)在的這種時間下發(fā)展不到它那么快，因為什么呢，它沒有了過去的那種分工理論下的復雜，它的傳遞速度非?？欤谄脚_上可以使很多的交易非?？斓赝瓿伞３霈F(xiàn)這個現(xiàn)象就是因為互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代導致了用戶主導企業(yè)。其實永遠企業(yè)和用戶之間信息是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代是信息不對稱的主導權(quán)在企業(yè)手里頭。這是美國提出信息不對稱理論的經(jīng)濟學家，還獲得了諾貝爾獎。他提出來在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)的信息主動權(quán)在企業(yè)手里，哪個企業(yè)發(fā)聲大就可以得到用戶多。傳統(tǒng)時代誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以那個時候誰是中央電視臺的標王就可以獲得更多的用戶資源。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代變過來了，也就是說信息不對稱的主導權(quán)到了用戶手里?，F(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比方說我要買一張機票，我可以知道所有航空公司機票的價格，但是航空公司難以知道到底用戶心里想的是什么。所以這個就是像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響?！奔热幌司嚯x是零距離，所以所有的商業(yè)模式，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為今天所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，你原來那種商業(yè)模式都不好用了。這個就是海爾對這個商業(yè)模式的探索。還是我剛才所說的，就是主要兩方面，一個是戰(zhàn)略，一個是組織架構(gòu)。戰(zhàn)略我們現(xiàn)在就把它變了人單合一雙贏的模式。所謂人單合一簡單地說人就是員工，單是什么呢，單就是員工的用戶，雙贏就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值，他所應(yīng)該得到的價值。這個就一下子把組織細分了。海爾現(xiàn)在有8萬多人，8萬多人在這個理論下，在這個模式指導思想下就一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人，一下子把這個組織給細分了，把原來的金字塔模式給壓扁了。在這個前提下，這個組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺。首先一個平臺組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易，變成一個并聯(lián)的了。過去企業(yè)這個流程應(yīng)該是串聯(lián)的，你比方說先是設(shè)計，設(shè)計出來之后是制造，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù)，它是一個串聯(lián)的流程?，F(xiàn)在變成一個并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個環(huán)節(jié)都在一起。你比方說設(shè)計，設(shè)計的時候用戶就要在里面，供應(yīng)方就要在里面，大家都在里面進行這個設(shè)計階段，也就是說在設(shè)計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品在市場上今后到底可不可以賣出去。最后因為這邊是一個人單合一，很小的一個自主經(jīng)營體他要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈，也就是說它不一定用你集團內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源，所以它形成一個生態(tài)圈的關(guān)系。我們這個模式的探索是從05年的9月份，到現(xiàn)在為止八年的時間，應(yīng)該說在這當中也經(jīng)過了很多的曲折，其實是個試錯的過程。這就像錢德勒所說的，這兩個變量之間實際上是一個從屬關(guān)系，這就是從屬理論，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。打一個比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當于這個人的身體。一個人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn)，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。我們探索的情況簡單給大家匯報一下。在這里頭探索的第一點，首先要解決一個將企業(yè)所負責的大單解構(gòu)為每一個員工負責的單。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實很難，或者根本做不到，也沒有去想做。這里講的主要是三塊，第一個是資產(chǎn)，第二個是用戶，第三是損益表。第一個資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務(wù)報表有很重要的兩個原則，第一個叫做實現(xiàn)原則，第二個叫做配比原則。所謂實現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責發(fā)生制，也就是說我這個企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。你比方說一個企業(yè)銷售了，我把這個貨賣給一個商店，商店給我開了發(fā)票了，在我這個報表上已經(jīng)實現(xiàn)銷售了。但是實際上錢并沒有回來，但是我記到了應(yīng)收賬款。誰對這個負責呢？沒有人負責。另外一個就是配比原則，簡單來說就是費用攤銷。這里面產(chǎn)生了多少費用，攤到每一臺產(chǎn)品上面就算了。我們這個人單合一的基礎(chǔ)，就是要把這些員工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢搨?，他才能夠有了增值的?qū)動力。比方說前面所說的，現(xiàn)在100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了，但是在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負債，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點，不是光收回錢來就可以了，你對企業(yè)是負債的。所以每個人都驅(qū)動起來了，都要對自己的資產(chǎn)負責。這個配比原則呢，傳統(tǒng)報表是費用攤銷，在我們這現(xiàn)在在推行的是掙夠自己的市場費用，你比方說我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢，可以。但是要和你的損益掛起來，你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。在這個前提下就是用戶了，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的。所以德魯克有一句話說，每個企業(yè)要問自己三個問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創(chuàng)造的價值是什么，我給用戶創(chuàng)造價值之后我得到的價值是什么。他問了很多的企業(yè)，企業(yè)回答不出來，這個都是非常難的問題。但是作為我們，要把它變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，這不是企業(yè)要有用戶，這要變成你的自己的用戶。比如說我們現(xiàn)在銷售，一個銷售最基層的自主經(jīng)營體，一個團隊是7個人，他管著一個縣，這一個縣所有的用戶由你來創(chuàng)造，所以我們叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶，是我的單，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。所以這個呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。你想有了這三個權(quán)和一個一般的獨立公司來講沒有什么區(qū)別。最后落腳點就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。你說為什么虧損了呢？可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。我們搞了一個戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說我的用戶是交互用戶，我這個增值變成一個生態(tài)圈，而不是原來的層級結(jié)構(gòu)。具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費用、成本等于利潤，基本上這么一個結(jié)構(gòu)。海爾這個戰(zhàn)略損益表就變成了四個部分，我們這個名也是在全球維基的一個，這是國外一個教授他的一個提議，叫做“宙斯模型”，就是把四個象限，每個象限的第一個英文字母拿出來變成一個“ZEUS”這個單詞。這四個象限第一個是交互用戶，第二是人力資源，第三是預實零差，第四是閉環(huán)優(yōu)化。第一個交互用戶就是我們的戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個交互用戶，所謂交互用戶和傳統(tǒng)企業(yè)過去用戶完全不一樣，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進行交互，當然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。為什么呢？因為他習慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個平臺上變成幾個群體來自動交互，再自我增值，所以這是我們正在探索的一個東西。如果沒有這個東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時代。用戶交互體現(xiàn)的是全流程的用戶體驗，全流程的用戶體驗其實就是用戶要參與設(shè)計一直到參與這個銷售。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標之后，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態(tài)圈。第三個就是要落地，現(xiàn)在目標有了，承接資源也有了，說這個目標很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。這里頭有三個“零”的原則，第一個是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時候受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。那好了，現(xiàn)在要零庫存怎么做呢？你要是有庫存就是你的問題，他馬上就說這個我承擔不了，這是研發(fā)的問題，或者供應(yīng)鏈的問題，好了那就倒逼過來。其實零庫存是讓整個體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)。這個最后變成不是賣貨的。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢？我不知道，我先放在庫里再去促銷。我這個產(chǎn)品在最后總裝線上走的時候我已經(jīng)定了，這個產(chǎn)品是給誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去，但是還有一些沒有做到，正在推的一件事。第二個就是零簽字，現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別是大型企業(yè)，特別大的事要高級領(lǐng)導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責，真正出了事所有的人都不會負責，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導一看你底下人簽字了，你負責吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。零簽字要的是什么呢？不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預案，就是說全面的預算體系，這個事先一定要做到。另外他一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體一個個的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。最后一個零就是零冗員，人單合一就不應(yīng)該有多余的人。最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。這個驅(qū)動機制是人單自推動，人和單的自推動。怎么自推動呢？我這個單目標要求得很高，我可以拿這個單來招聘有高水平的人，我們叫做競單上崗。競來的人可以完成更高水平的單，完成了這個單可以得到更高的價值，下次再提出比現(xiàn)在更高的目標，就可能來優(yōu)化再更高的人，不一定是原來這個人。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。這就是我們戰(zhàn)略損益表的一個內(nèi)容。這個戰(zhàn)略損益表落地的時候，每個人要有一個人單酬表。把戰(zhàn)略損益表分解了，原來是企業(yè)一張損益表，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)略損益表，而且每個人要有一個戰(zhàn)略損益表，那每個人的戰(zhàn)略損益表在我們這里表現(xiàn)的就是這個兩維點陣圖。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是