【正文】 所以我們提高人才素質(zhì)，走與同行差異化的道路。在此之前，海爾只生產(chǎn)冰箱；而從這時開始，海爾要制造多元化的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。當時我們提出口號“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復合增長率平均為56%。我們的南卡工廠很好地滿足了美國當?shù)叵M者的需求，我們的意大利工廠則滿足了歐洲市場的需求?！叭巳顺蔀镾BU”是那時候提出來的，是要讓每個人都成為一個盈利的單位，這是人單合一的前提。在同行還在打價格戰(zhàn)的時候，我們推動基于零庫存的即需即供，建立社區(qū)店，配以三專店體系，走出了一條以用戶個性化需求為核心的道路。之前的9個研發(fā)中心還是靠自己的力量來研發(fā)，現(xiàn)在則是整合力量，就如同《宏觀維基經(jīng)濟學》所說的“世界就是你的研發(fā)部”。從管理角度看，人單合一雙贏管理模式已經(jīng)成為世界多家商學院的案例，但還需要更成熟，成為可以向每個方面推進的商業(yè)模式?；仡櫸覀兊膽?zhàn)略歷程，看到不變的思路（永遠為用戶創(chuàng)造價值）與隨時代變化的戰(zhàn)略，也許更有利于我們認識新的戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡化的市場首先表現(xiàn)為用戶的網(wǎng)絡化。里夫金（Jeremy Rifkin，1945 ）在《第三次工業(yè)革命》中說，第三次工業(yè)革命是個人化生產(chǎn)的革命，將來的企業(yè)組織形式是分散型加合作型。這是真正的分散型加合作型，和傳統(tǒng)的大型購物商場完全不同。工業(yè)經(jīng)濟社會以前，用戶和企業(yè)（作坊）之間是一對一的關系，那時講“酒香不怕巷子深”，因為口碑要一個一個傳；在工業(yè)社會，一個企業(yè)強力發(fā)布廣告，用戶都來聽，是企業(yè)主導用戶；在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要聽從用戶的要求，原來是企業(yè)的廣告決定用戶的選擇，現(xiàn)在是用戶的選擇決定企業(yè)的存亡。但這樣的執(zhí)行與市場是有距離的，因為執(zhí)行上司意志并不等于滿足用戶需求，所以必須依靠員工去創(chuàng)造性地滿足用戶的個性化需求。 科特勒（Philip Kotler，1931 ）的話說就是“同呼吸、共命運的有機體”。美國的互聯(lián)網(wǎng)作家克萊而最終檢驗它的，就是用戶。理解網(wǎng)絡化的企業(yè)戰(zhàn)略還應當注意三個“無”：企業(yè)無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。喬伊（William Nelson Joy，1954 ）提出了喬伊法則，認為大多數(shù)的聰明人都在為他人工作，意思是說大多數(shù)的聰明人都不在你公司的內(nèi)部。傳統(tǒng)組織是馬克思用戶是領導，用戶說了算。管理無領導，就要靠充滿活力的機制、平臺，從而形成自組織的、動態(tài)優(yōu)化的人單推動。供應鏈無尺度企業(yè)無邊界和管理無領導是我根據(jù)目前形勢的發(fā)展總結，供應鏈是借用的。現(xiàn)在海爾探索的就是按需設計，按需制造，按需配送的體系，這是最高的境界。我們的文化中心推出了“金錘獎”，其含義是“執(zhí)一不失，能君萬物”，這是春秋時期《管子》里的話，后面還有一句：“君子使物，不為物使，得一之理”?！笔钦肄k法去完成，還是找借口去推諉，前提都取決于有沒有這個“一”。泛泛提出“做全球第一”、“做全行業(yè)第一”的目標并不是戰(zhàn)略，只有找到一條別人找不到或者做不到的差異化路徑才是戰(zhàn)略。我們創(chuàng)業(yè)也是這樣，有很多試錯的過程。所謂網(wǎng)絡的個體化是指網(wǎng)絡會使每個人都體現(xiàn)自己的價值，每個人都可以發(fā)布、發(fā)聲、編輯、創(chuàng)作；而個體網(wǎng)絡化是指每個人所做的一切都必須借助網(wǎng)絡才能夠發(fā)揮作用。張瑞敏：尊敬的各位領導、各位來賓，女士們先生們，早晨好。那么戰(zhàn)略是什么呢？可能有很多企業(yè)都說我的戰(zhàn)略就是要達到多少，或者我的戰(zhàn)略就是在這個行業(yè)里成為第一，這些都不是戰(zhàn)略，只是一句口號而已。這里頭各方的角色，主要的就是三方。首先想說一下第一個，就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構顛覆性的探索和追求，我說的顛覆性探索，這里頭講的很多東西，我們直到今天還在繼續(xù)探索，因為我們這個互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的管理模式等于是一個沒有路標的。因為到了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最主要的一個就是用戶主導企業(yè)了，第三個就是海爾怎么來顛覆的。所以你看《國富論》第一章的第一篇就是論分工，他特別舉了一個例子，如果做一些別針的話，如果用作坊式的生產(chǎn)，可能一個人一天一根也做不出來。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應該是多么重。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應該是三層。所以你看美國的企業(yè)史學家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書，《規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》。但是現(xiàn)在信息技術時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。出現(xiàn)這個現(xiàn)象就是因為互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代導致了用戶主導企業(yè)。傳統(tǒng)時代誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以這個就是像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。戰(zhàn)略我們現(xiàn)在就把它變了人單合一雙贏的模式。在這個前提下，這個組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺。你比方說設計，設計的時候用戶就要在里面，供應方就要在里面，大家都在里面進行這個設計階段，也就是說在設計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品在市場上今后到底可不可以賣出去。打一個比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結構就相當于這個人的身體。在這里頭探索的第一點，首先要解決一個將企業(yè)所負責的大單解構為每一個員工負責的單。所以西方財務報表有很重要的兩個原則，第一個叫做實現(xiàn)原則，第二個叫做配比原則。誰對這個負責呢？沒有人負責。比方說前面所說的，現(xiàn)在100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了，但是在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負債，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。但是要和你的損益掛起來，你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。但是作為我們，要把它變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，這不是企業(yè)要有用戶，這要變成你的自己的用戶。所以這個呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費用、成本等于利潤，基本上這么一個結構。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進行交互，當然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。這里頭有三個“零”的原則，第一個是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時候受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責，真正出了事所有的人都不會負責，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領導一看你底下人簽字了，你負責吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。第一個分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個人，變成每個人的負債，也就是有沒有做到人單合一的基礎。所以這個推行起來是最困難的，當然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對他的薪酬都對應起來，這是非常復雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時間，但是很難做到位。和合作方之間就是博弈關系，你比如說和供應商就是價格，我希望它的價格更低。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關系，合作方變成一個合作的關系，用戶也參與我們的設計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。大家知道熵是一個企業(yè)或者一個組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個組織越混亂。所以這個按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個項目團隊干了這個項目可以再去干下個項目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個完全是按單去變?nèi)?，而不是按人去變單。韋伯提出的權威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。我們互聯(lián)網(wǎng)時代就沒有這個了，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個沒有邊界了，像這個眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔Pamp。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個事，這個事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。傳統(tǒng)時代就是馬克斯過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造。第二個就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標就是追求全員契約。這一個人怎么樣呢？我把這個項目目標定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。外圍的這個資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學都在這里面。用戶和員工之間的關系，過去我們的員工就是按照國際化大公司來做的一些工作，經(jīng)典的做法就是360度考核，員工有他的上級、下級、同級，當然還有一個是用戶對他的評價。比方說我們這個物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。質(zhì)量，制造零缺陷。其實產(chǎn)品一般如果兩年不上門的話，兩年不壞的話后面不會有什么問題，就像新車磨合一樣。你比方說就中間這個合作方、交互用戶，還有企業(yè)，當然以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元，完全是合在一起。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。但是我跟他說你委托代理契約很好，但是只不過對著少部分人，不是對著所有人。我們建立這個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。時代的發(fā)展很難預測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思。這里是一個案例，就是我們所做的一個兼并，我們兼并日本三洋的白電，我們兼并日本三洋白電之后，在八個月的時間里使它止虧。改革開放初期我們都是學的日本企業(yè)的管理，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，你給他一個任務，他可以晚上不睡覺干出來，而且干得非常精細，沒話可說。這個和日本員工在談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業(yè)工作就行了，只要聽從領導做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規(guī)劃，我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮?！彼钥档滤f的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當做工具，而應該當作目的，因為每個人自身就是目的。另外從實體上來講，在白電行業(yè)現(xiàn)在連續(xù)四年被國際上評為第一。原來我前些年看到這個指標全球最好的是戴爾，曾經(jīng)達到了負的37天，現(xiàn)在戴爾也不行了，也達不到這么高，現(xiàn)在可能連負10天都不一定達到。謝謝。另外就是在信息化時代，企業(yè)應該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業(yè)的一個目標，讓每個人成為自己的CEO，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營，自己來做。但是哪個企業(yè)也不可能永遠踏準時代得節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎理論已經(jīng)有200多年。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。所謂規(guī)模經(jīng)濟簡單來說就是做大，所謂范圍是指我不光做這個行業(yè)，相關的都來做，也就是做廣做強。換句話說，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。其實，企業(yè)和用戶之間信息永遠是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代信息不對稱的主導權掌握在企業(yè)手里頭。如管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。戰(zhàn)略上，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。首先一個平臺組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易，變成一個并聯(lián)的了。此外，因為一個很小的自主經(jīng)營體都要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈，也就是說它不一定用集團內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源。所以說，這個戰(zhàn)略和組織結構一定是匹配的。第一個資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關系，它很難量化到每個人一起增值。誰對這個負責呢?沒有人負責。比如，以前100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了。傳統(tǒng)報表是費用攤銷，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場費用，比如我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來?！焙芏嗥髽I(yè)都回答不出來這個問題。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。最后落腳點就落到損益表上。具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。交互用戶是我們的戰(zhàn)略，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源?！叭齻€零原則”“零”冗員。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷。“零”簽字。另外，一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關系，合作方變成一個合作的關系，用戶也參與我們的設計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本細胞的并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。我們希望員工變成一個創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進行。合作方。我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求就是全員契約，每個人都是一