【正文】 所以我們提高人才素質(zhì)，走與同行差異化的道路。在此之前，海爾只生產(chǎn)冰箱；而從這時開始，海爾要制造多元化的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。當(dāng)時我們提出口號“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復(fù)合增長率平均為56%。我們的南卡工廠很好地滿足了美國當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，我們的意大利工廠則滿足了歐洲市場的需求。“人人成為SBU”是那時候提出來的，是要讓每個人都成為一個盈利的單位，這是人單合一的前提。在同行還在打價格戰(zhàn)的時候，我們推動基于零庫存的即需即供，建立社區(qū)店，配以三專店體系，走出了一條以用戶個性化需求為核心的道路。之前的9個研發(fā)中心還是靠自己的力量來研發(fā)，現(xiàn)在則是整合力量，就如同《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所說的“世界就是你的研發(fā)部”。從管理角度看，人單合一雙贏管理模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院的案例，但還需要更成熟，成為可以向每個方面推進(jìn)的商業(yè)模式?；仡櫸覀兊膽?zhàn)略歷程，看到不變的思路（永遠(yuǎn)為用戶創(chuàng)造價值）與隨時代變化的戰(zhàn)略，也許更有利于我們認(rèn)識新的戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡(luò)化的市場首先表現(xiàn)為用戶的網(wǎng)絡(luò)化。里夫金（Jeremy Rifkin，1945 ）在《第三次工業(yè)革命》中說，第三次工業(yè)革命是個人化生產(chǎn)的革命，將來的企業(yè)組織形式是分散型加合作型。這是真正的分散型加合作型，和傳統(tǒng)的大型購物商場完全不同。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會以前，用戶和企業(yè)（作坊）之間是一對一的關(guān)系，那時講“酒香不怕巷子深”，因為口碑要一個一個傳；在工業(yè)社會，一個企業(yè)強(qiáng)力發(fā)布廣告，用戶都來聽，是企業(yè)主導(dǎo)用戶；在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要聽從用戶的要求，原來是企業(yè)的廣告決定用戶的選擇，現(xiàn)在是用戶的選擇決定企業(yè)的存亡。但這樣的執(zhí)行與市場是有距離的，因為執(zhí)行上司意志并不等于滿足用戶需求，所以必須依靠員工去創(chuàng)造性地滿足用戶的個性化需求。 科特勒（Philip Kotler，1931 ）的話說就是“同呼吸、共命運(yùn)的有機(jī)體”。美國的互聯(lián)網(wǎng)作家克萊而最終檢驗它的，就是用戶。理解網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)當(dāng)注意三個“無”：企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度。喬伊（William Nelson Joy，1954 ）提出了喬伊法則，認(rèn)為大多數(shù)的聰明人都在為他人工作，意思是說大多數(shù)的聰明人都不在你公司的內(nèi)部。傳統(tǒng)組織是馬克思用戶是領(lǐng)導(dǎo)，用戶說了算。管理無領(lǐng)導(dǎo)，就要靠充滿活力的機(jī)制、平臺，從而形成自組織的、動態(tài)優(yōu)化的人單推動。供應(yīng)鏈無尺度企業(yè)無邊界和管理無領(lǐng)導(dǎo)是我根據(jù)目前形勢的發(fā)展總結(jié)，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙栌玫摹，F(xiàn)在海爾探索的就是按需設(shè)計，按需制造，按需配送的體系，這是最高的境界。我們的文化中心推出了“金錘獎”，其含義是“執(zhí)一不失，能君萬物”，這是春秋時期《管子》里的話，后面還有一句：“君子使物，不為物使，得一之理”?！笔钦肄k法去完成，還是找借口去推諉，前提都取決于有沒有這個“一”。泛泛提出“做全球第一”、“做全行業(yè)第一”的目標(biāo)并不是戰(zhàn)略，只有找到一條別人找不到或者做不到的差異化路徑才是戰(zhàn)略。我們創(chuàng)業(yè)也是這樣，有很多試錯的過程。所謂網(wǎng)絡(luò)的個體化是指網(wǎng)絡(luò)會使每個人都體現(xiàn)自己的價值，每個人都可以發(fā)布、發(fā)聲、編輯、創(chuàng)作；而個體網(wǎng)絡(luò)化是指每個人所做的一切都必須借助網(wǎng)絡(luò)才能夠發(fā)揮作用。張瑞敏：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，女士們先生們，早晨好。那么戰(zhàn)略是什么呢？可能有很多企業(yè)都說我的戰(zhàn)略就是要達(dá)到多少，或者我的戰(zhàn)略就是在這個行業(yè)里成為第一，這些都不是戰(zhàn)略，只是一句口號而已。這里頭各方的角色，主要的就是三方。首先想說一下第一個，就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)顛覆性的探索和追求，我說的顛覆性探索，這里頭講的很多東西，我們直到今天還在繼續(xù)探索，因為我們這個互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的管理模式等于是一個沒有路標(biāo)的。因為到了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最主要的一個就是用戶主導(dǎo)企業(yè)了，第三個就是海爾怎么來顛覆的。所以你看《國富論》第一章的第一篇就是論分工，他特別舉了一個例子，如果做一些別針的話，如果用作坊式的生產(chǎn)，可能一個人一天一根也做不出來。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應(yīng)該是多么重。一個組織像一個金字塔形狀的，他當(dāng)時提的大體應(yīng)該是三層。所以你看美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書，《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。但是現(xiàn)在信息技術(shù)時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺顛覆了這個分工理論。出現(xiàn)這個現(xiàn)象就是因為互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。傳統(tǒng)時代誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以這個就是像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。戰(zhàn)略我們現(xiàn)在就把它變了人單合一雙贏的模式。在這個前提下，這個組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺。你比方說設(shè)計，設(shè)計的時候用戶就要在里面，供應(yīng)方就要在里面，大家都在里面進(jìn)行這個設(shè)計階段，也就是說在設(shè)計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品在市場上今后到底可不可以賣出去。打一個比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個人的身體。在這里頭探索的第一點(diǎn)，首先要解決一個將企業(yè)所負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每一個員工負(fù)責(zé)的單。所以西方財務(wù)報表有很重要的兩個原則，第一個叫做實(shí)現(xiàn)原則，第二個叫做配比原則。誰對這個負(fù)責(zé)呢？沒有人負(fù)責(zé)。比方說前面所說的，現(xiàn)在100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了，但是在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負(fù)債，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。但是要和你的損益掛起來，你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。但是作為我們，要把它變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，這不是企業(yè)要有用戶，這要變成你的自己的用戶。所以這個呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費(fèi)用、成本等于利潤，基本上這么一個結(jié)構(gòu)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。這里頭有三個“零”的原則，第一個是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時候受到了一線銷售人員非常強(qiáng)烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會負(fù)責(zé)，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧，都互相推諉，其實(shí)真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。第一個分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個人，變成每個人的負(fù)債，也就是有沒有做到人單合一的基礎(chǔ)。所以這個推行起來是最困難的，當(dāng)然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對他的薪酬都對應(yīng)起來，這是非常復(fù)雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時間，但是很難做到位。和合作方之間就是博弈關(guān)系，你比如說和供應(yīng)商就是價格，我希望它的價格更低。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細(xì)胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。大家知道熵是一個企業(yè)或者一個組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個組織越混亂。所以這個按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個項目團(tuán)隊干了這個項目可以再去干下個項目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個完全是按單去變?nèi)?，而不是按人去變單。韋伯提出的權(quán)威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。我們互聯(lián)網(wǎng)時代就沒有這個了，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個沒有邊界了，像這個眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔Pamp。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個事，這個事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應(yīng)該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。傳統(tǒng)時代就是馬克斯過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造。第二個就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標(biāo)就是追求全員契約。這一個人怎么樣呢？我把這個項目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。外圍的這個資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學(xué)都在這里面。用戶和員工之間的關(guān)系，過去我們的員工就是按照國際化大公司來做的一些工作，經(jīng)典的做法就是360度考核，員工有他的上級、下級、同級，當(dāng)然還有一個是用戶對他的評價。比方說我們這個物流，我們實(shí)行這個限時送，如果超時免單。質(zhì)量，制造零缺陷。其實(shí)產(chǎn)品一般如果兩年不上門的話，兩年不壞的話后面不會有什么問題，就像新車磨合一樣。你比方說就中間這個合作方、交互用戶，還有企業(yè)，當(dāng)然以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元，完全是合在一起。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。但是我跟他說你委托代理契約很好，但是只不過對著少部分人，不是對著所有人。我們建立這個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。時代的發(fā)展很難預(yù)測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復(fù)。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思。這里是一個案例，就是我們所做的一個兼并，我們兼并日本三洋的白電，我們兼并日本三洋白電之后，在八個月的時間里使它止虧。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠(yuǎn)，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，你給他一個任務(wù)，他可以晚上不睡覺干出來，而且干得非常精細(xì)，沒話可說。這個和日本員工在談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業(yè)工作就行了，只要聽從領(lǐng)導(dǎo)做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規(guī)劃，我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮?！彼钥档滤f的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，而應(yīng)該當(dāng)作目的，因為每個人自身就是目的。另外從實(shí)體上來講，在白電行業(yè)現(xiàn)在連續(xù)四年被國際上評為第一。原來我前些年看到這個指標(biāo)全球最好的是戴爾，曾經(jīng)達(dá)到了負(fù)的37天，現(xiàn)在戴爾也不行了，也達(dá)不到這么高，現(xiàn)在可能連負(fù)10天都不一定達(dá)到。謝謝。另外就是在信息化時代，企業(yè)應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業(yè)的一個目標(biāo)，讓每個人成為自己的CEO，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營，自己來做。但是哪個企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代得節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡單來說就是做大，所謂范圍是指我不光做這個行業(yè)，相關(guān)的都來做，也就是做廣做強(qiáng)。換句話說，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺顛覆了這個分工理論。其實(shí)，企業(yè)和用戶之間信息永遠(yuǎn)是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代信息不對稱的主導(dǎo)權(quán)掌握在企業(yè)手里頭。如管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。戰(zhàn)略上，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。首先一個平臺組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易，變成一個并聯(lián)的了。此外，因為一個很小的自主經(jīng)營體都要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈，也就是說它不一定用集團(tuán)內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源。所以說，這個戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。第一個資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負(fù)債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個人一起增值。誰對這個負(fù)責(zé)呢?沒有人負(fù)責(zé)。比如，以前100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了。傳統(tǒng)報表是費(fèi)用攤銷，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場費(fèi)用，比如我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來?！焙芏嗥髽I(yè)都回答不出來這個問題。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。最后落腳點(diǎn)就落到損益表上。具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。交互用戶是我們的戰(zhàn)略，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源?！叭齻€零原則”“零”冗員。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷?！傲恪焙炞?。另外，一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本細(xì)胞的并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。我們希望員工變成一個創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當(dāng)，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進(jìn)行。合作方。我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求就是全員契約，每個人都是一