【文章內容簡介】 流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。　　所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？　　所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當我聽到松下與TCL在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設計你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構筑世界一流企業(yè)?！睂⒆约旱慕洜I范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。”　　而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設廉價零售業(yè)務)沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕洜I理念是通過向合伙人放權、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10%。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏?！　盒詢r格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略?！　≡趲缀跞魏我粋€領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)?！　槭裁粗袊蟛糠止久詰賰r格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產業(yè)結構嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉?！　≈袊说纳钤谶@20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關的500多種產品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。　　其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨)等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強?！　∪蛏虡I(yè)應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭?！　∫坏┟考夜镜膬r格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產品競爭轉化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)?！　斢涀∫粋€基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質量還是價格)的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。華為的危機：萎縮、破產一定會到來嗎？－－華為與思科的差距　　華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來”。 　　相比起來，思科就高調多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前ＣＥＯ這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ?！迸c任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時代，而思科則已經擁抱ｅ時代了”，以至于當思科在去年的網絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。 　　目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網絡經濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監(jiān)拉里卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網絡經濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。 　　我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機：思科為什么會在危機中仍然堅信興盛 思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因 高科技產業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人 　　思科的崛起受益于因特網的大發(fā)展，因為因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術的路子“讓顧客適應產品”，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅動戰(zhàn)略”： 　　1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。 　　3．產業(yè)標準：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應用許可。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網絡的產業(yè)標準，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網服務，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網的計算機系統(tǒng)等。 　　在思科的四輪驅動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網絡出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過ＣＣＯ系統(tǒng)來完成的。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網絡是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。 　　然而，正是這一將供應商與合同生產商聯(lián)系起來的網絡系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到