【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年被李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔并購(gòu)，屈臣氏品牌在李嘉誠(chéng)資本權(quán)杖的舞動(dòng)之下成功地實(shí)現(xiàn)了裂變。在屈臣氏的發(fā)展過(guò)程中，并購(gòu)是其主題之一。英國(guó) Savers連鎖店、荷蘭 Kruidvat 集團(tuán)、拉脫維亞 DROGAS 零售連鎖店、英國(guó)Merchant Retail 香水連鎖店、馬來(lái)西亞 Apex Pharmacy SdnBhd 藥店等一系列并購(gòu)，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。 2020 年，屈臣氏斥資 55 億港幣收購(gòu)了法國(guó)最大、歷史悠久的香水零售商 Marionnaud，緊 接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店 Spektr Group 收入囊中，此番舉動(dòng)在歐洲引起了巨大震動(dòng)。 “伴隨著持續(xù)不斷的并購(gòu)，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來(lái)越大，和代理品牌、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強(qiáng)。絕不偏移主業(yè)，擴(kuò)大重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的門店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模，是屈臣氏并購(gòu)的基本前提。屈臣氏的并購(gòu)很頻繁，但是相當(dāng)穩(wěn)健。 ”易凱資本高級(jí)董事倪凡評(píng)價(jià)說(shuō)。 “現(xiàn)在，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來(lái)越難在降價(jià)或是一個(gè)大而全的模式上找到突破口了。 ”史泰博公司（ Staples）創(chuàng)始人湯姆 史騰堡一針見(jiàn)血 地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場(chǎng)的壓力下，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場(chǎng)占有率提高的 11 同時(shí)，利潤(rùn)卻在下降。不少零售企業(yè)感嘆：魚與熊掌，不可兼得！ 根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，在零售業(yè)中盈利能力強(qiáng)的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應(yīng)歸功于三個(gè)方面的原因：首先，把更多的資源集中在經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的少數(shù)客戶身上，積極開(kāi)展外包業(yè)務(wù)，高頻率促銷。其次，以跨越多項(xiàng)職能的方式組織業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)展購(gòu)物者營(yíng)銷（在賣場(chǎng)內(nèi)外舉辦影響消費(fèi)者采購(gòu)的活動(dòng)），更好地服務(wù)客戶。最后，能夠主動(dòng)為客戶量身打造 符合其需求的服務(wù)，更精于為客戶計(jì)劃，并進(jìn)行店內(nèi)購(gòu)物者研究。 以此觀照屈臣氏，其通過(guò)并購(gòu)所帶來(lái)的渠道、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)等核心要素，加上極具號(hào)召力 的國(guó)際品牌、具有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌、嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費(fèi)者的黏性，聚集目標(biāo)消費(fèi)者。一方面是品質(zhì)保證，一方面是價(jià)格訴求，這一策略具有相當(dāng)大的殺傷力。 “我敢保證我低價(jià) ”， “買貴了，半價(jià)退還 ”，這一類的標(biāo)牌在屈臣氏的終端店隨處可見(jiàn)。先將有低價(jià)消費(fèi)傾向的消費(fèi)者招攬進(jìn)來(lái)，在客源充足的前提下，通過(guò)捆綁促銷等方式刺激他們的購(gòu)買頻率和數(shù)量，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見(jiàn)慣的價(jià)格戰(zhàn)。 時(shí)尚生活：專注于特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)和人群 “從商業(yè)形態(tài)看，屈臣士實(shí)質(zhì)上是在連鎖經(jīng)營(yíng)中切割了某一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行操作，在目前中國(guó)市場(chǎng)上，這種細(xì)分化連鎖形 12 態(tài)并不陌生，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo)，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營(yíng)模式 這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對(duì)地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購(gòu)買方式和差異化的產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的前提。 ”二十一世紀(jì)福來(lái)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)長(zhǎng)期從事零售市場(chǎng)研究的王紫劍先生認(rèn)為，這種 產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性，在商業(yè)選址方面，使屈臣氏既可以借勢(shì)寄生于大型賣場(chǎng)超市，也可以深入商務(wù)中心和商業(yè)社區(qū)，從而專注于那些對(duì)價(jià)格并不敏感但對(duì)價(jià)值及便利性要求很高的目標(biāo)消費(fèi)群，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹(shù)立品牌形象，每一個(gè)店面都是終端活廣告，反哺其零售業(yè)務(wù)。而屈臣氏的自主品牌堅(jiān)持走多種類和低價(jià)傳播路線，意在力求滿足多元消費(fèi)需求，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質(zhì)感，更容易激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)人群的好奇心，促使其嘗試性購(gòu)買。記者從電子折扣門戶酷鵬網(wǎng)獲悉，在時(shí)尚購(gòu)物類別中，屈臣氏促銷活動(dòng)信息的瀏覽量和折扣券的 下載量排在麥當(dāng)勞和耐克之后，經(jīng)常在三到五名之間浮動(dòng)，深受上網(wǎng)族追捧。 在這些差異化的產(chǎn)品中，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品，比如蒸餾水。香港設(shè)計(jì)中心董事局主席、靳與劉設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設(shè)計(jì)者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設(shè)計(jì)和符合人體工學(xué)的流線型瓶身造 型導(dǎo)致制造 13 成本升高，超出了屈臣氏的預(yù)算。 “可是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設(shè)計(jì)，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個(gè)跳出來(lái)，而其獨(dú)樹(shù)一幟的時(shí)尚感能夠在鞏固原有顧客的同時(shí)吸引更多時(shí)髦年輕人的注意，增加購(gòu)買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒(méi)有為此提高商品的銷售價(jià)格。 ”劉小康說(shuō)。 價(jià)格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏 “屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持，這是屈臣氏競(jìng)爭(zhēng)力最核心的部分。 ”在某消費(fèi)類網(wǎng)站擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)，以 前經(jīng)常去屈臣氏購(gòu)物的鄭小姐認(rèn)為，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品質(zhì)感和性價(jià)比比較高，有吸引力，能讓人產(chǎn)生信賴感。 “屈臣氏賣的各種商品包裝設(shè)計(jì)非常好，女性消費(fèi)者在購(gòu)買的時(shí)候心理感覺(jué)會(huì)不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特價(jià)產(chǎn)品、換購(gòu)和買送這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長(zhǎng)時(shí)間關(guān)注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對(duì)于已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成品牌認(rèn)知度的屈臣氏來(lái)說(shuō)，卻非常實(shí)用。這種沒(méi)有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費(fèi)者的投機(jī)性消費(fèi)心理，讓消費(fèi) 者心甘情愿地多付費(fèi)。 ”除此之外，鄭小姐對(duì)屈臣氏的評(píng)價(jià)就是貴。 “屈臣氏大打降 14 價(jià)牌，降價(jià)商品多達(dá)上百種，折扣幅度最大為 50％。但其實(shí)這只是一種姿態(tài)性的策略，事實(shí)上，即使是降價(jià)后的商品，依然比其他大型超市同等商品的價(jià)格貴得多。 ” 事實(shí)上，在低價(jià)傳播策略上 “高舉高打 ”，而在實(shí)際價(jià)格戰(zhàn)面前 “東躲西藏 ”的屈臣氏，在那些在意價(jià)格的人看來(lái)，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認(rèn)，屈臣氏的商品品質(zhì)是值得信賴的。廣州鼎健產(chǎn)品營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)顧問(wèn)張鼎健認(rèn)為： “跟其他所有賣場(chǎng)相比，屈臣氏最大的一個(gè)區(qū)別，就是它帶給受眾的是品質(zhì)控制和 新的生活方式，其家庭時(shí)尚化做得很有前瞻性，用產(chǎn)品差異化決定自己的消費(fèi)人群和定位。 ” 據(jù) AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，近年來(lái)，中國(guó)零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢(shì)。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，化妝品專營(yíng)店的數(shù)量猛增，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。如今，與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手個(gè)個(gè)來(lái)路不凡，如莎莎、絲芙蘭等。零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化、品質(zhì)及可靠性、信譽(yù)和聲望、品牌、服務(wù)、產(chǎn)品外包、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開(kāi)。 1989年進(jìn)入內(nèi)地的屈臣氏，曾一度是都市 時(shí)尚女性的淘寶圣地，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，強(qiáng)調(diào) “試用體驗(yàn) ”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之 15 處，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來(lái)勢(shì)洶洶，屈臣氏與這些競(jìng)爭(zhēng)者的貼身肉搏在所難免?？磥?lái)，面對(duì)個(gè)人護(hù)理用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，增強(qiáng)營(yíng)銷能力，升級(jí)客戶服務(wù)附加值，將是屈臣氏接下來(lái)必須認(rèn)真思考問(wèn)題。 屈臣氏的盈利模式 。 （一）價(jià)格策略 屈臣氏通過(guò)差異化和個(gè)性化來(lái)提升品牌價(jià)值，定價(jià)也一般相對(duì)較高。屈臣氏集團(tuán)公共關(guān)系