【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 鏈管理能夠降低2％的采購(gòu)成本，％。這也就是WalMart對(duì)供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由WalMart提出的，包括供應(yīng)商管理庫(kù)存、電子標(biāo)簽等。圖4－7 WalMart 杜邦分析示意圖第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會(huì)相當(dāng)高，但是它所帶來的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：198。 主生產(chǎn)流程這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”——“生產(chǎn)計(jì)劃”——“采購(gòu)計(jì)劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個(gè)部門：① 銷售部門，提出其對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)；② 生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；③ 采購(gòu)部門，采購(gòu)足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會(huì)中斷。198。 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程——異常管理。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個(gè)問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場(chǎng)預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)。問題之二：無價(jià)值活動(dòng)太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個(gè)問題就是 “無價(jià)值活動(dòng)太多”，它反映的是兩個(gè)企業(yè)之間合作的問題；而第一個(gè)問題則只局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個(gè)圖中，我們可以看到：① 兩個(gè)企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；② 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購(gòu)訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個(gè)訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；③ 雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無價(jià)值的活動(dòng)”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購(gòu)訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對(duì)其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉(cāng)庫(kù)；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉(cāng)庫(kù)里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個(gè)非常簡(jiǎn)單的活動(dòng)過程?！狹RP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計(jì)劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。198。 MRP觀念198。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫(kù)存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。198。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測(cè)需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫(kù)存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購(gòu)控制。（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與WalMart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價(jià)值活動(dòng)、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫(kù)存正是VMI的真正意義。如圖53：圖53 剔除無價(jià)值活動(dòng)后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國(guó)際前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫(kù)存管理的精髓所在。198。 VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫(kù)存成本。198。 VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來集中管理庫(kù)存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。198。 供應(yīng)鏈中的任何活動(dòng)都是需要一定的時(shí)間的，而時(shí)間則代表了庫(kù)存。將沒有價(jià)值的活動(dòng)拿掉、實(shí)施VMI，實(shí)際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時(shí)間來降低庫(kù)存。對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫(kù)存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。對(duì)于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫(kù)存，甚至逼近零庫(kù)存。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫(kù)存量，再根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨方法和安全庫(kù)存模式，可以有計(jì)劃、快速地反映市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實(shí)施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫(kù)存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個(gè)研究，探討對(duì)庫(kù)存同為兩周的兩個(gè)外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個(gè)之中取貨，還是把一個(gè)廠商的存貨取光，再取另外一個(gè)廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈中的庫(kù)存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫(kù)存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長(zhǎng)。問題之三：長(zhǎng)鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個(gè)問題就是長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（一）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長(zhǎng)鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場(chǎng)反饋過來的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。長(zhǎng)鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長(zhǎng)鞭，因此被形象地稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)，詳見圖5－4。圖54 “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)因素：198。 需求的波動(dòng)面對(duì)需求的隨機(jī)波動(dòng)，供應(yīng)鏈上各成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測(cè)模型作各自的預(yù)測(cè)，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會(huì)在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。198。 采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（二）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫(kù)存，詳見圖5－5所示。那個(gè)時(shí)候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購(gòu)信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫(kù)存。圖55 A公司庫(kù)存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實(shí)際上最重要的就是那個(gè)金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。為了應(yīng)對(duì)所面臨的危機(jī)，A公司對(duì)其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5－6：圖56 A公司庫(kù)存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購(gòu)的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國(guó)的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個(gè)汽車生產(chǎn)商的采購(gòu)業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫(kù)存控制等。A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實(shí)際上它分為以下三個(gè)階段：198。 信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個(gè)階段已經(jīng)完成。198。 供應(yīng)鏈計(jì)劃即把A公司整個(gè)的供應(yīng)鏈庫(kù)存以及生產(chǎn)計(jì)劃放在eHub上面進(jìn)行。198。 同步設(shè)計(jì)即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也可以在這上面來進(jìn)行，并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計(jì)，而是與其整個(gè)供應(yīng)商來共同開展設(shè)計(jì)。在第一階段完成的時(shí)候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫(kù)存問題解決方案第一隊(duì)段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間越短越有競(jìng)爭(zhēng)力；“量產(chǎn)時(shí)間”是指一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)一直到推向市場(chǎng)、實(shí)施銷售所需要的時(shí)間。第五講 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)者的過程存在，就一定會(huì)有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長(zhǎng)的時(shí)間。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國(guó)庫(kù)存管制協(xié)會(huì)所倡導(dǎo)的MRP（物料需求計(jì)劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃）。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點(diǎn)又能克服兩者缺點(diǎn)的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。實(shí)際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國(guó)，Henry Ford在對(duì)生產(chǎn)汽車的裝配流水線進(jìn)行簡(jiǎn)化時(shí)就運(yùn)用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價(jià)格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺(tái)，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。因此，可以說“JIT是在美國(guó)開花，在日本結(jié)果”。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無止境地追求盡善盡美。正因?yàn)槿绱?，JIT十分重視和強(qiáng)調(diào)：198。 客戶的個(gè)性化要求；198。 全面質(zhì)量管理；198。 設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)；198。 對(duì)物流的控制；198。 人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實(shí)際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時(shí)才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購(gòu)和投產(chǎn)，把庫(kù)存降到最低限度；在庫(kù)存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫(kù)存的事務(wù)處理工作量。JIT的兩個(gè)支柱是及時(shí)化和目標(biāo)管理，具體可分為以下四個(gè)部分：198。 平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Smoothing Production）所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時(shí)加工由多個(gè)品種組成的生產(chǎn)批量，以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。198。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運(yùn)輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號(hào)性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量、進(jìn)程的一種憑證依據(jù)。198。 目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員，具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個(gè)供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。198。 消除浪費(fèi)的具體措施針對(duì)以下的浪費(fèi)提出具體措施：① 生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費(fèi)；② 閑置等所造成的浪費(fèi)；③ 庫(kù)存所造成的浪費(fèi)；④ 搬運(yùn)所造成的浪費(fèi)；⑤ 生產(chǎn)制造流程所造成的浪費(fèi)；⑥ 人力資源浪費(fèi)；⑦ 不良品種所造成的浪費(fèi)。（二）OPTOP